So meistern wir das schwierigste Jahr der Unternehmens-geschichte 💡
Andre Hellmann
2023 – „Das Jahr der Effizienz“ – wie es von vielen genannt wird – ist für mich beruflich bisher die größte Herausforderung, der ich mich stellen musste. Fallende Erlöse, ein zögerliches Neugeschäft und steigende Kosten sind sicherlich Themen, denen man sich als Unternehmer ständig stellen muss – jedoch treten sie selten alle auf einmal ein und in meiner bisherigen Laufbahn noch nie in der derzeitigen Geschwindigkeit. In dieser Ausgabe will ich einmal davon berichten, von welchen Faktoren und Effekten wir betroffen sind und wie wir damit umgehen. Gut, dass wir uns ja von Berufs wegen mit diesen Themen viel beschäftigen. 😃
Das Ende des Dornröschenschlafs
Unsere Geschichte beginnt Mitte 2022, als gefühlt alle sehr desorientiert aus dem Corona-Dornröschenschlaf erwachten. Viele Unternehmen in unserem Umfeld kamen viel besser durch die Pandemie, als ursprünglich angenommen. Auch wir waren klare Gewinner und konnten sowohl den Umsatz aller Unternehmen als auch die Größe des Teams deutlich nach oben fahren.
Hinzu kam, dass dieses Wachstum ohne große Mühen gelang. Aufgrund des Digitalisierungsdrucks kamen die Projekte wie von selbst zu uns. Und auch in der Organisation und Abwicklung gab es wenige Probleme. Hybrid waren wir schon immer, Full Remote war kein Problem und die Produktivität stieg eher, als sie fiel, durch weniger Termine und Abstimmungen.
Der Wechsel ins Homeoffice in der Pandemie hat aber auch deutliche Spuren hinterlassen, als es dann im Spätjahr 2022 alles zurück auf „Normal“ ging: Da das Privatleben einfacher in den Alltag zu integrieren war, nahm es auch nach und nach eine höhere Priorität in der Tagesplanung an. Dieser Effekt ist aktuell noch überall zu spüren. Und auch wir haben viele Runden darüber gedreht, wie wir damit umgehen.
Unser Reality-Check
Gemäß dem jährlichen Turnus begannen zu dieser Zeit auch die Planungsgespräche mit unseren Kund:innen, die ihre Projekte mit uns für 2023 planen wollten. Wie jedes Jahr finden dazu Termine statt und auf Basis der Prioritäten des Kunden und unserem Input und Ideen werden Budgets entwickelt und vereinbart.
Die Verunsicherung durch spürbar steigende Preise und die Prognosen vor allem für Energiekosten über den Winter wirken sich direkt auf die Entscheidungsfähigkeit der Unternehmen aus. Selten zogen sich die Prozesse hier so lange hin.
Parallel wuchs die Sorge, wie die Verbraucher:innen auf die steigenden Preise und Kosten reagieren werden. Bis ins Weihnachtsgeschäft hinein gab es noch Hoffnung, dass sich die Auswirkungen in Grenzen halten – Im Januar wurde dann klar, dass es für einige Gattungen im Handel und E-Commerce fast zum Umsatz-Stillstand kommt.
Wie im Lehrbuch erhöhten die Zentralbanken daraufhin die Zinsen, was natürlich sofort Auswirkungen auf die Refinanzierungskosten hatte – aber auch auf die Kapitalverfügbarkeit für unsere jüngeren Kunden in frühen Phasen. Und natürlich die Bewertungen unserer börsennotierten Kunden.
All das machte unser Leben auf der Umsatzseite nicht leichter und als dann im Laufe des ersten Quartals die letzten Planungen abgeschlossen waren, wurde klar, dass unser planbarer Umsatz locker um 20% unter dem Vorjahr liegen wird – auf dem Niveau von 2020. Bei deutlich höheren Kosten und ohne schnelle Lösungen – unsere Akquisephasen für deckungsbeitragsstarkes Neugeschäft ziehen sich mindestens über drei Monate.
Kein Makro ohne Mikro in der Volkswirtschaft. Und so standen wir direkt zu Beginn des Jahres vor der Herausforderung, die fallenden Erlöse in Einklang zu bringen mit dem gewachsenen Kostenniveau im Unternehmen sowie den steigenden Preisen der Faktorkosten.
Aufgrund der Unsicherheiten im Arbeitsmarkt konnten wir auch eine deutlich gesunkene Wechselwilligkeit feststellen. Wo wir in der Vergangenheit noch gut durch Arbeitsinhalte, Kultur und Vergütung punkten konnten, stießen wir plötzlich auf Granit.
Was also tun, wenn diese Faktoren aufeinandertreffen:
- Fallende Umsätze und schwaches Neugeschäft
- Steigende Fixkosten
- Intensive Gehaltsverhandlungen
- Wachsende Fluktuation
- Hohe Vergütungserwartungen
Alles in allem war die Rendite unter extremem Druck und wir konnten uns sehr glücklich schätzen, dass wir die vergangenen 12 Jahre sehr gut gewirtschaftet hatten, um uns aus eigener Kraft zu refinanzieren.
Unsere Strategie
Wie eingangs bereits verraten, konnten wir uns glücklich schätzen, dass die Bewältigung dieser Probleme teils das Tagesgeschäft in unseren Projekten ist. Nicht alle auf einmal. Und nicht alle in der Intensität und Geschwindigkeit – aber auf vieles davon hatten wir Antworten.
Frühwarnung und Problemidentifikation
So haben wir schon immer ein sehr gutes Reporting unserer Erlöse, Deckungsbeiträge und Produktivität. Wir konnten sehr schnell identifizieren, an welchen Stellen im Unternehmen wir handeln mussten – sowohl von der Seite der Projekte als auch der Teams und Brands. Wir kamen den Quellen sehr schnell auf die Spur. Datenaggregation, -analyse und aussagekräftige Reportings können wir.
Der Gameplan
Es ist immer schnell gesagt, man solle sich mehr auf seine Stärken fokussieren. Kennen wir. Sagen wir auch ständig. Nimmt man sich dieser Konzentration dann allerdings an, beginnen schnell die Fragen: Was sind denn die eigenen Stärken? Vor allem nicht aus der Innensicht; sondern was empfindet der Markt und die Kunden als wahre Alleinstellungsmerkmale?
Hier halfen uns unsere offene und langjährigen Kundenbeziehungen und regelmäßige Feedbackgespräche, schnell zu wissen, worauf wir uns bei allem Wachstum der letzten Jahre besinnen sollten.
Auch das ist ein klassisches Format unserer Strategieprojekte – Das Festhalten der Innensicht, der Wahrnehmung des Markts und der Kunden sowie die Erhebung der Nachfrage über die digitalen Kanäle. So erlauben es uns die Audits und Analysen relevanter Keywords, ein Marktvolumen und den eigenen Marktanteil zu bestimmen – sowie die Stärke des Wettbewerbs.
Optiierung der Leadgenerierung
Es war klar, dass wir neue Projekte brauchen, um den Umsatzrückgang wettzumachen. Hier nehmen wir ebenfalls unsere eigene Medizin und arbeiten schon seit Jahren mit Personas, die wir genau eingrenzen und ansprechen können. Wir wissen, wo wir sie finden und worauf sie reagieren. Wir wissen auch, welche Formate besser auf Instagram und welche auf LinkedIn funktionieren. Und wir kennen die Customer Journey, die sie einschlagen. Nicht ohne Grund gibt es regelmäßige, kostenlose Webinare und kostenpflichtige Seminare. Sie dienen uns als Trichter und Filter, um qualifiziert neue Kontakte und Kunden zu gewinnen.
Wie gesagt sind dies ebenfalls Standards unseres Beratungsgeschäfts – also nicht nur den Markt und die Nachfrage quantifizieren, sondern auch effektive Maßnahmen zu entwickeln, um diese zu wandeln.
Aktivierung unserer Community
Ein weiterer, relevanter Aspekt unserer Strategie ist unsere Community. Über unsere Newsletter, sozialen Kanäle und regelmäßigen Events können wir mehrere tausend Menschen ansprechen, denen wir nicht fremd sind und die bereits erste Erlebnisse mit uns verbinden. Sie kennen die Marken und Unternehmen, die Gesichter und Themen. Die Qualifikation konkreter Anlässe für gemeinsame Projekte ist deutlich einfacher auf dieser Basis, als ein Projekt aus dem Nichts zu akquirieren. Und auch die Empfehlungseffekte aus dieser Community sind nicht zu unterschätzen.
Auch dieses Wissen um Newsletter-Marketing, Community-Management und ultimativ der Gestaltung eines Flywheels geben wir seit Jahren weiter und lernen mit und von unseren Kunden und unseren eigenen Aktivitäten.
Status Quo
Blicke ich heute auf das Unternehmen und seine Kennzahlen, so sind wir wieder in deutlich ruhigerem Fahrwasser. Wir haben den Umsatz auf 4% unter Vorjahresniveau entwickelt und auch das Ergebnis entwickelt sich in die richtige Richtung. Es sind noch nicht alle Herausforderungen bewältigt – aber wir kennen sie nun alle und arbeiten an den Lösungen.
Neben den genannten Faktoren, die zu dieser positiven Entwicklung geführt haben, würde ich zum Abschluss aber gerne noch den einen entscheidenden Aspekt nennen, der uns die Krise bewältigen ließ: Unsere Kultur und die Menschen im Unternehmen, die an unsere Werte glauben und wertschätzen.
Der Großteil meiner Kolleginnen und Kollegen zog mit am gleichen Strang durch diese herausfordernde Zeit. Wusste noch, was wir als Gemeinschaft in den letzten Jahren auch für einzelne Menschen möglich gemacht haben. Und war verständnisvoll und hoffnungsfroh, dass wir auch lernen werden, diese Riesenwelle zu reiten.
Heute darf ich mich also abschließend vor allem bei den unglaublichen Menschen bedanken, die auch in schwierigen Zeiten loyal waren und proaktiv blieben. Die trotz der Unwegsamkeiten konsequent die Veränderungen mit umgesetzt haben. Und unbeirrt unseren Werten und Zielen treu bleiben.
Einmal mehr stelle ich fest: Culture eats strategy for breakfast.
Nun geht es weiter voran. Der Fokus ist gesetzt und der Wendepunkt liegt hinter uns. Wir spüren in den Projekten und in unseren Unternehmenskennzahlen, dass das Vertrauen wieder wächst – und so auch unser Unternehmen. Wir haben viel gelernt über unsere Prozesse, Strukturen – aber auch Planung und Disziplin.
Now we will stick to the plan. And rock on! 🚀
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