[00:00:00.610] – Christina
Hallo und herzlich willkommen zum Podcast Digital Impact der Netzstrategen. Ich bin Christina und durfte schon zwei oder dreimal als Gast in diesem Podcast sein und heute habe ich Premiere als Host und Gastgeberin. Ich freue mich sehr darauf. Wir nehmen die Folge übrigens remote auf, also wundert euch nicht, falls die Mikros etwas unterschiedlich klingen, aber das sollte eigentlich in guter Qualität machbar sein. Alles Wichtige, was wir heute besprechen werden, findet ihr übrigens auch als Links in den Show Notes. Und wir sprechen heute über das Thema Arbeitsorganisation, also was ändert sich für Unternehmen, die das mit der Digitalisierung wirklich ernst nehmen, in Bezug auf ihre Arbeitsprozesse, auf die Kommunikation, auf Abläufe im Unternehmen. Und ein Unternehmen, beziehungsweise ein Verlag, der das mit der Digitalisierung sehr ernst nimmt, sind die Gebrüder Gerstenberg mit dem Tageszeitungstitel Hildesheimer Allgemeine Zeitung. Wir begleiten den Verlag schon einige Jahre bei der Digitalisierung. Und in dieser Zeit sind einige organisatorische Änderungen gemacht worden. Und jemand, der da aus erster Hand darüber erzählen kann, ist der Leiter digitales Produktmanagement. Und lieber Thomas, bevor wir einsteigen, was ihr genau macht und was sich bei euch verändert hat, kannst du dich mal kurz vorstellen und vielleicht auch so den Weg, den du gegangen bist, bevor du in deine jetzige Rolle gekommen bist.

[00:01:11.220] – Thomas
Ja, hallo Christina. Ich freue mich auch, dass ich da sein darf. Das ist natürlich eine relativ lange Reise. Ich versuche, mich kurz zu fassen. Ich bin eigentlich gelernter Journalist, ich bin Redakteur, habe nach dem Studium einen ganz klassischen Volontariat gemacht. Tatsächlich schon bei der Hildesheimer Allgemeinen Zeitung und man mag es kaum sagen, tatsächlich bin ich dieses Jahr seit 25 Jahren in dem Verlag tätig.

[00:01:40.290] – Christina
Herzlichen Glückwunsch!

[00:01:42.050] – Thomas
Dankeschön! Ich glaube, es ist ungewöhnlich, aber was es für mich spannend gemacht hat, dass ich in den 25 Jahren tatsächlich ganz viele unterschiedliche Rollen gehabt habe. Also angefangen, wie gesagt, als Redakteur und nach einigen Jahren kam das Angebot. Also ich war damals schon immer derjenige in der Redaktion, ich erzähle das immer ganz gerne, der in der linken Hand das Club-Handy hatte und in der rechten Hand den Palm. Ich weiß gar nicht, ob das alle noch kennen, aber Palm war quasi iPhone ohne Telefon. Also man hatte seine Kontakte da drin, man hatte seine Termine da drin. Und die Kollegen haben mich immer belächelt, standen aber jeden Tag vor mir und sagten, kannst du mir nochmal die Telefonnummer von dem Pressesprecher XY geben? Und ich sage, ja, Moment, dann hat man den Palm gezückt und hin und her gezippt und hatte das. Und ich habe damals immer gesagt, es wäre doch das Allerschönste, wenn irgendjemand mal das Club-Handy mit dem Palm kombinieren würde. Hat dann noch ein paar Jahre gedauert, aber dann gab es das iPhone. Warum habe ich das erzählt? Irgendwann gab es bei uns im Verlag die Frage, hat jemand Lust auf Crossmedia? Also möchte jemand in den Bereich gehen und mal gucken, können wir online was machen? Was gibt es da überhaupt? Und das war tatsächlich in den 2000ern, also 2005, 2006. Und da war ich tatsächlich der Erste, der die Hand hochgehoben hat. Und bin dann quasi vom Redakteur zum Crossmedia-Redakteur geworden. Ja, und dann nahm das seinen Lauf. Also, wir haben dann ein kleines Team aufgebaut. Es wurden dann mit den Jahren immer mehr Leute. Und nach ein, zwei Jahren wurde ich dann Leiter Crossmedia, dann Leiter Digitale Medien. Und zu dem Zeitpunkt war es eben so, dass in meiner Abteilung ich zum einen die Digitale Redaktion geleitet habe. Also, die herausgelöst war von der klassischen Redaktion. Also, es lief parallel, auf keinen Fall integriert. Und zum anderen habe ich dann eben die, ja, das digitale Produkt überhaupt entwickelt. Und von Online-Auftritt irgendwann natürlich das E-Paper weiterentwickelt, Apps, etc. Ja, und das Ganze ging dann so weit, bis man irgendwann merkte, die beiden Rollen passen nicht mehr zusammen. Also, zum einen den Content verantworten und zum anderen das Produkt. Irgendwas leidet immer drunter. Also zwischendurch habe ich dann zusätzlich auch noch mit den Kollegen von der Chefredaktion als Blattmacher am Desk gearbeitet. Und das war irgendwann nicht mehr zu leisten. Und dann haben wir uns alle zusammengesetzt, uns angeschaut und gesagt, okay, was machen wir jetzt? Und ich habe dann auch gesagt, okay, dann lass uns die Rollen wieder trennen. Also ich konzentriere mich auf das Thema Product. Welche Produkte haben wir? Wie entwickeln wir die? Und das ganze Thema Redaktion geht dahin, wo es hingehört, nämlich in die Redaktion. Meine damalige Stellvertreterin hat dann eben den Bereich in der Redaktion übernommen. Genau so. Und dann war eben der Punkt erreicht und da haben wir mit euch zusammen ja auch sehr viel erarbeitet. Also ihr begleitet uns ja als Agentur auch schon wirklich viele, viele Jahre und haben uns überlegt, wie können wir Rollen gestalten? Wie können wir die Arbeit miteinander gestalten? Und ja, dann sind wir eben zu einem neuen Modell gekommen, wo wir versucht haben, die Silos aufzubrechen.

[00:05:13.300] – Christina
Lass uns noch mal ganz kurz da verweilen in der Struktur, die es gab, bevor die Einheit gegründet wurde. Also, ich hab euch kennengelernt 2018. Und ihr hattet uns auch angefragt tatsächlich für das Arbeitsorganisationsthema. Wir haben das ja noch ein bisschen ausgeweitet mit Personas und Produktentwicklung und so. Aber das war ja der Aufhänger. Ich glaub, das war sogar Ende 2017, kurz vor Weihnachten. Ich erinnere mich noch ganz gut. Und zu dem Zeitpunkt hast du also schon Produkt und Inhalt gemacht, aber das war organisatorisch verankert in der Redaktion, richtig? Also du warst Teil der Redaktion?

[00:05:48.520] – Thomas
Nein. Also tatsächlich war es immer so, dass das Thema Digital bei uns direkt der Geschäftsführung unterstellt war. Das war immer getrennt von der Redaktion, also auch was Entscheidungsprozesse betraf. Inhaltlich gab es natürlich immer eine sehr enge Abstimmung und inhaltlich hätte auch die damalige Chefredaktion natürlich mitentscheiden können, aber alles war komplett eine Stabsstelle der Geschäftsführung.

[00:06:22.010] – Christina
Okay, von dem Moment an, wo du also die Hand gehoben hast, war wahrscheinlich allen schon klar, wer die Hand heben wird bei der Frage, wer nimmt sich den digitalen an. Also von dem Moment an habt ihr eine Stabstelle dann draus gemacht und das parallel gefahren.

[00:06:34.830] – Thomas
Ja.

[00:06:36.160] – Christina
Okay, das ist ja auch der Weg, den viele Verlage gehen, das erst mal parallel aufzubauen. Ich selber komme ja auch aus einem Verlag und habe auch mal so eine Einheit aufgebaut. Da hatten wir tatsächlich auch Redaktion, Lesermarkt und Werbemarkt in einem. Also eine komplette Enklave. Schwierig, so einen kleinen digitalen Verlag im Verlag aufzubauen. Aber ich glaube, das ist der Weg, den viele gehen. Okay, und dann seid ihr zu dem Punkt gekommen, zu sagen, okay, jetzt trennen wir das mehr, Inhalt und Produkt.

[00:07:09.500] – Thomas
Ja, also es hat sich einfach auch quasi komplett in der Redaktion und im Verlag vieles verändert. Also es gab einen Wechsel in der Chefredaktion. Und das war einfach auch der Punkt, also gerade 2018, 2019, wo man einfach auch gemerkt hat, also wir waren jetzt an der gläsernen Decke angekommen mit dem, was zu leisten war. Und es standen so viele Aufgaben vor uns. Also ich weiß noch sehr gut, Wir hatten 2018, oder als wir uns kennengelernt haben, glaube ich, 20 Webpässe, hieß es damals. Und haben, tatsächlich weiß ich es nicht mehr genau, aber wir haben damals noch Tagespässe verkauft. Ich weiß nicht mehr, wie viele, lass es zehn am Tag gewesen sein. Und wo du gemerkt hast, wir machen so viel, und wir haben auch inhaltlich, dafür, dass es schon echt lange her ist, viel auf die Beine gestellt, viel Crossmediales gemacht, auch viel entertainige Sachen gemacht. Also zu einem Kollegen gesagt, der hat zum Beispiel gesagt, ich werde jetzt innerhalb der nächsten vier Monate zehn Kilo abnehmen und jede Woche mache ich eine Geschichte dazu, ich mache ein Video dazu und ich denke mir jede Woche was aus. Also das war schon ein gutes Team, also auch inhaltlich. Ja, genau. Wir haben einfach gemerkt, wir machen viel, wir investieren ungeheuer viel. Und wo war das Feedback? Also wo war der Kunde, der gesagt hat, ja, ich abonniere das, ich buche das. Also wir hatten gute Frequenzen, wir hatten auch bei Facebook etc. immer viele Follower. Aber wir konnten das nicht monetarisieren, wie man es so schön gesagt hat. Und da war der Punkt erreicht, zu sagen, okay, jetzt machen wir den Cut. Jetzt holen wir uns auch vielleicht nochmal Unterstützung bei dem ganzen Thema. Und dann haben wir eigentlich ja einmal aufgeräumt, zusammen mit euch.

[00:09:15.760] – Christina
Tatsächlich mit allen beteiligten Bereichen im Verlag, also die Runden, die wir gemeinsam hatten, vielleicht auch, um das mal zu erklären, waren eben mit allen zusammen sehr offen, sehr transparent. Wo sind gerade Schwierigkeiten? Was müssen wir eigentlich schaffen? Also, warum ihr digitalisieren wolltet und musstet, glaube ich, müssen wir nicht erklären. Tageszeitungsverlage haben eben Schwierigkeiten mit der gedruckten Zeitung und die Zukunft liegt vermutlich im Digitalen jedenfalls zum Teil. Und das war auch allen klar. Und dann ging es eben darum, wie organisieren wir das jetzt? Und kannst du mal genauer beschreiben, was eure Ziele waren mit der Einheit, die ihr dann aufbauen wolltet? Also es war ja dann klar, dass du in eine komplett eigene Einheit übergehst, nicht mehr als Stabstelle, sondern eben als Abteilung im Prinzip. Neben den anderen Abteilungen, kannst du sagen, was so das Ziel davon vor allem war?

[00:10:07.430] – Thomas
Es ging viel darum, die Zusammenarbeit innerhalb des Verlags zu koordinieren, aufzubauen, aufzubrechen. Also, dass jeder sein Ding gemacht hat oder dass man einfach sich austauschen konnte oder dass es auch einfach eine Stelle gab, wo man gesagt hat, so, wir treffen uns jede Woche und reden über die digitalen Themen in dem jeweiligen Bereich. Also das Erste, was wir gemacht haben, nachdem wir die Abteilung gegründet haben, war zu sagen, wir brauchen Jede Woche einen Jourfix, jede Fachabteilung mit dem Produktmanagement. Also Verkauf, Produktmanagement, Marketing, Produktmanagement, Redaktion, Produktmanagement, IT, Produktmanagement. Und dann aber auch zu sagen, wenn sich in diesen Runden Themen ergeben, die eben, wo man sagt, okay, die Redaktion muss hier mit dem Marketing zusammenkommen, dass man auch dann sagt, gut, dann lass uns einen neuen Termin machen, wo wir über das Thema reden. Und das war einfach wichtig, weil sich zum einen in meiner Abteilung auch dann sehr schnell herauskristallisiert hat, welcher Kollege hat eigentlich Lust auf welches Thema. Also ich habe einen Kollegen, der sehr, sehr fit ist bei dem ganzen Thema Sales, Werbung, Datenschutz. Und das ist der Kollege, der natürlich mit im Austausch ist mit den Kollegen im Verkauf, wo es dann darum geht, also zum Beispiel, eine Jobbörse aufbauen? Oder wir haben jetzt eben zuletzt viel über das Thema geredet, wie arbeiten wir eigentlich im E-Paper? Also, wo sind die Sales-Stellen im E-Paper? Und haben festgestellt, digitaler Verkauf ist ja immer so eine ganz eigene Geschichte, ist meist schwierig. Aber wir haben festgestellt, dass das Thema Interstitials, also zwischengeschaltete Seiten im E-Paper, das läuft wie geschnitten Brot. Also die Kollegen haben zum einen kein Problem, solche Interstitials zu verkaufen, weil das ein komplett gelerntes Produkt ist und der Kunde versteht das auch relativ schnell. Es ist kein hoher Erkläraufwand. Und was noch formloser ist, also Interstitials werden wahrgenommen und geklickt. Ich habe erst gesagt, ist das vielleicht Augenwischerei? Nein, ist es gar nicht. Also tatsächlich profitieren Kunden davon. Wir merken das immer selber, wenn wir mal so eine Eigenwerbung reinschalten. Wir hatten vor kurzem, mussten wir alle Leser aufrufen, ihren Nutzernamen zu ändern in eine E-Mail-Adresse. Das war ein großer Akt, aber… Also Spaß, ja,ja, das hat nicht viel Spaß gemacht, aber es war leider notwendig. Und wir haben gemerkt, sobald wir einen Interstitial geschaltet hatten im E-Paper, die Leute haben und haben ihren Nutzernamen geändert. Also ein tolles Format.

[00:13:01.670] – Christina
Für alle Interstitial sind im Prinzip ganzseitige Anzeigen im E-Paper. Also die gibt es dann nicht in der gedruckten Zeitung als ganzseitige Anzeige, sondern eben nur im E-Paper, aber dafür sehr, sehr aufmerksamkeitsstark, weil das eben eine ganze Seite im E-Paper füllt und dann auch geklickt werden kann mit Verlinkungen außerhalb des E-Papers. Ich war auch am Anfang so, oh, das klingt ja nach einer super Innovation, hm, geht so, aber ich bin mittlerweile auch geläutert und hab festgestellt, dass es tatsächlich einfach ein gut funktionierendes Medium ist, was leicht zu verkaufen ist, was auch die Nutzer leicht verstehen. Also, ja, für alle da draußen, die da vielleicht noch nach einem Format suchen, auch das E-Paper, das ist wirklich eine gute Variante, die man auch gut und hochpreisig verkaufen kann, weil sie eben auch sehr wertvoll ist und stark wahrgenommen wird.

[00:13:45.900] – Thomas
Ja.

[00:13:47.130] – Christina
Vielleicht noch mal, du hast schon drüber gesprochen, über unterschiedliche Menschen. Ich komme gleich noch auf die Rollen, die ihr in der neuen Einheit habt und wie ihr darauf gekommen seid. Vielleicht noch mal ganz kurz eine Nachfrage zu der Kommunikation. Ich glaube nämlich auch, dass eines der wichtigsten Ziele von so einer Einheit ist, die Kommunikation in den Häusern zu verbessern. Viele Tageszeitungsverlage sind einfach so optimiert, also die machen seit Jahrzehnten, zum Teil Jahrhunderten, eine gedruckte Zeitung und da geht echt ein Rad ins andere. Jedenfalls bei der Printproduktion, und da braucht man gar nicht viel Austausch, weil das so gelernt ist, weil es Systeme gibt, die das unterstützen. Das heißt, sich wirklich austauschen über neue Herausforderungen, über neue Produkte, musste ein Tageszeitungsverlage sehr lange nicht. Und deswegen ist das nicht so ganz gelernt, wie es vielleicht in anderen Unternehmen ist. Und im Digitalen brauchen wir das aber, vor allen Dingen abteilungsübergreifend. Also vielleicht auch nochmal für die, die nicht so in den Tageszeitungsbereich sind. Wir haben klassischerweise die Redaktion, den Lesermarkt, der dafür sorgt, dass eben die Leser in die Abos kommen im Prinzip oder die Produkte kennenlernen und den Werbemarkt, der dann innerhalb der Produkte die Werbung verkauft. Und diese drei Bereiche sind so in sich optimiert und miteinander optimiert, dass der Austausch gar nicht so stark gebraucht wird. Aber fürs Digitale brauchen wir den eben von allen drei Bereichen. Und du hattest gesagt, du hast dann Jourfixes aufgebaut, sozusagen bilateral, also mit den einzelnen Abteilungen, IT noch dazu, ganz wichtig natürlich beim digitalen Produktmanagement, dass die Technik auch passt und informiert ist. Gab es auch regelmäßige Austausche mit allen? Also dass man sagt, wir haben jetzt einen übergreifenden digitalen Jourfix mit allen Verantwortlichen, das gab es auch noch zusätzlich?

[00:15:28.700] – Thomas
Ja, also nicht nur digital, sondern mit Corona haben wir eigentlich eingeführt, dass tatsächlich die Führungskräfte aus allen Bereichen sich wöchentlich zusammengesetzt haben, um einfach auch gerade in diesen Zeiten Homeoffice etc. einen guten Austausch hinzubekommen. Davon haben alle profitiert. Muss man wirklich sagen. Das hatten wir sonst einmal monatlich, diese Verlagsrunde. Ganz klassisch. Aber so, dass man sich wöchentlich ausgetauscht hat, das hat schon wirklich für super viel Transparenz gesorgt. Ich habe ein schönes Beispiel, warum Transparenz und dieses Abhängen von Silo-Arbeit ungeheuer wichtig ist. Und zwar beim Thema Churn. Also, wie verhindere ich, also es ist, also bei uns, wir haben festgestellt. Bei uns gelingt es gut, neue Abonnenten zu gewinnen im Digitalen. Aber die große Kunst ist es, einen digitalen Abonnenten auch zu behalten. Also die sind schneller weg, als man gucken kann. Dadurch, dass diese Habits nicht da sind. So als wenn ich eine gedruckte Tageszeitung bekomme, dann gehe ich morgen zu meinem Briefkasten, hole die raus, ärgere mich, weil sie vielleicht nass geworden ist oder weil sie 15 Minuten zu später ist. Verstehe ich auch total, geht mir auch so. Aber ich habe die dann zu Hause und im Idealfall blätter ich die morgens beim Kaffee durch und teile die vielleicht sogar mit meiner Familie. So, das habe ich gelernt, das mache ich jeden Morgen. Aber wenn ich ein Digital-Abo habe, ich muss die Leute ja erst mal dahin bekommen, sie zu erinnern, hey, wir haben eine tolle Geschichte für dich. Es gibt Studien, ich glaube, von einer Piano-Gruppe, die ja gesagt haben, bis zu 40 Prozent der digitalen Abonnenten einer Zeitung sind Schläfer. Also Schläfer heißt, die haben zwar irgendwann dieses 9,90 Euro Abo abgeschlossen, die nutzen das überhaupt nicht. Die kommen überhaupt gar nicht. Die wollten vielleicht mal eine Geschichte lesen und gucken vielleicht nicht jeden Monat auf ihren Kontoauszug und wehe dem, wenn die aufwachen, weil dann sind die weg.

[00:17:42.410] – Christina
Deswegen, das ist dieses ob die Korrelation zwischen den Schläfern bei Tageszeitung und Fitnessstudio, ob es da eine Korrelation gibt. Daher kennt man das auch. Einmal Anfang des Jahres das Fitnessstudio-Abo abgeschlossen und dann irgendwann fällt einem auch, ach, da gibt es ja immer noch die Abbuchung.

[00:17:58.690] – Thomas
Genau, das sind die Zeiten, es gibt nichts Schlimmeres, als wenn du im Januar und Februar ins Fitnessstudio gehst, weil es ist einfach voll. Und dann muss man sich immer sagen, okay, im März wird es wieder besser, im März wird es besser. Und wir haben tatsächlich dieses Problem das ganze Jahr. Wir müssen gucken, dass wir unsere Abonnenten auch wirklich motivieren. Nutz doch dein Abo. Und deswegen, und jetzt war eine lange Herleitung, deswegen sind zum Beispiel für viele Tageszeitungsverlage und für uns auch das Thema Newsletter ist super wichtig, weil Newsletter ist ein ganz tolles Thema. um Leute zu motivieren, ihr Abo zu nutzen. Ich kann mir jetzt als Lesermarkt oder als Marketing überlegen, gut, mein Job ist es, Churn zu verhindern, also brauche ich ein Newsletter. Die kann ich aber nicht alleine machen, wenn er gut sein soll. Da brauche ich immer eine Redaktion zu, eine Redaktion, die auch Lust dazu hat. Und damit fängt die Geschichte an. Also dieses Silo-Thema im Digitalen, das funktioniert einfach nicht mehr. Beim Thema Newsletter hätte ich auch noch einen eine kurze Geschichte.

[00:19:05.640] – Christina
Gerne, ja. Also, weil dieses Thema der Vermeidung von Kündigungen, also das Churn-Thema, ist was, was wir in allen Verlagen sehen. Und Thomas ist zu bescheiden, um das selber zu sagen, aber in den Präsentationen, die ich halte, seid ihr immer das leuchtende Beispiel dafür, wie man die Churn-Rate relativ gering halten kann. Die ist immer noch natürlich hoch. im Vergleich zum Print-Produkt zum Beispiel, aber ihr schafft es wirklich da, also unter der Hälfte zu sein. Ich kenne Verlage, die liegen eher bei 80 %, also 80% der Menschen, die ein digitales Abo, meistens das Plus-Abo, beim E-Paper sieht es nochmal anders aus, aber dieses klassische Plus-Abo, 10€ bezahlen, die Inhalte auf der Webseite lesen, die das abschließen, 80 % davon kündigen. Das ist kein sehr ungewöhnlicher Wert. Das ist natürlich super frustrierend. Und in einem kleinen Markt hat man die Leute dann irgendwann auch alle mal durch. Das ist natürlich auch ein Riesenproblem. Und deswegen, Newsletter, ja, sehr gerne erzähle die Geschichte, weil es, glaube ich, auch, also mindestens mal für die anderen Verlage, aber auch für Leute, die nicht im Verlag sind, ist das Newsletter-Thema einfach ein super Instrument, um Treue herzustellen. Was, glaube ich, bei ganz vielen noch viel zu wenig genutzt wird. Also insofern, schieß mal gerne los.

[00:20:16.140] – Thomas
Ja, also zum einen kann es sehr einfach sein, Newsletter, weil man ganz viele Möglichkeiten hat. Also gerade diese klassischen Newsletter, Chefredakteurs Newsletter, Newsletter aus der Redaktion, also das haben wir alles abgedeckt. Und es ist sehr interessant, wie sich die Öffnungsquoten unterscheiden. Also wir haben zum Beispiel einen Sport Newsletter, der sehr, sehr wenig Abonnenten hat. Da reden wir über hunderte Abonnenten. Der hat eine Öffnungsquote von 70 Prozent teilweise. Also, wenig Abonnenten, sehr treue, sehr viele Leser. Wir haben einen Newsletter, der am Sonntag erscheint, wo wir ausschließlich gute Nachrichten publizieren. Also, platziert wirklich am Sonntag, ganz bewusst ist eigentlich ja ein No-Go, sonntags einen Newsletter zu verschicken. Und dann auch nur gute Nachrichten. Also, der hat eine gute Abonnentenzahl und der hat auch eine ungeheuer hohe Abonnentenquote. Was ich eigentlich erzählen wollte, ist, das sind alles Newsletter, die redaktionsgetrieben waren bislang. Wo eben teilweise automatisiert. Top 10 Newsletter am Freitag kennt man. Da muss die Redaktion nicht viel zu machen. Die schreibt ein kurzes Intro und der Rest ist automatisch. Das heißt, technisch aus meinem Team zur Verfügung gestellt und inhaltlich von der Redaktion. Vor kurzem, wir arbeiten jetzt stark getrieben vom Thema Audiences. Also seit Januar schauen wir sehr stark in der Redaktion, welche Zielgruppen können wir gezielt bedienen. Und wir haben uns unter anderem eine Zielgruppe rausgesucht, und zwar die Foodies, also die Menschen, die an den Themen Essen, Trinken, Gastronomie interessiert sind. Und da haben wir das erste Mal gesagt, also wir brauchen eigentlich ein kleines Team, Aber wir geben das nicht vor, sondern wir haben in der Redaktion und in den einzelnen Abteilungen gesagt, wer hätte denn Lust, sich um das Thema zu kümmern. Und dann gab es eine kleine Arbeitsgruppe, so ein kleines Publisher-Team quasi. Zwei Kollegen aus der Redaktion, ein Kollege aus meinem Team, eine auch sehr engagierte Kollegin aus dem Lesermarkt, die wirklich für das Thema auch total brennt, und ein Kollege aus dem Verkauf. Die haben sich überlegt, können wir ein Newsletter machen zum Thema Gastro zum Beispiel, der mehr leistet, als wir publizieren die letzten vier Gastro-Themen der Woche oder des Monats. Und die haben sich wirklich sehr intensiv ausgetauscht. Da war auch kein Chef dabei, sondern alle auf Augenhöhe. Und die haben ein richtig tolles Konzept erarbeitet. Was kommt da rein, etc.? Welche Inhalte sind das? Haben wir exklusive Inhalte für Newsletter? Das gab es bei uns noch nie. Also, dass gearbeitet worden ist und dieser Content, der geschaffen worden ist, den konntest du nur in dem Newsletter wirklich auch abrufen. Also undenkbar.

[00:23:21.770] – Christina
Also nicht die normale Schleife erst in Print, dann für online, dann im Newsletter und Social und so, sondern wirklich explizit nur für dieses Produkt eigene Inhalte?

[00:23:31.720] – Thomas
Ja, das ist wirklich, also das war relativ neu für uns und wir haben gesagt, okay, wir arbeiten inzwischen so, dass wir auch dann, wenn wir so ein Produkt haben, Ziele setzen. Wir haben, ich dachte, wir waren sehr euphorisch und haben gesagt, wir möchten gerne nach drei Monaten 750 Abonnenten und eine Öffnungsquote von 50 Prozent.

[00:23:57.980] – Christina
Kannst du uns jetzt sagen, wie groß euer Verbreitungsgebiet ist? Also wie viele Menschen sprecht ihr ungefähr an?

[00:24:02.260] – Thomas
Ja, also in der Stadt Hildesheim wohnen 100.000 Einwohner. Und in der Region drumherum vielleicht nochmal 150, 160, also so 270.000 Einwohner. Wir haben vielleicht zur Einordnung eine Druckauflage, die so bei 25.000 liegt.

[00:24:22.530] – Christina
Und ihr seid sozusagen Speckgürtel von Hannover.

[00:24:26.370] – Thomas
Ja, sehr nah an Hannover. Das ist Fluch und Segen zugleich. Ja, und deswegen, also ich sag mal so, bei uns ist ein erfolgreicher Newsletter, der fängt ab 1000 Abonnenten an. Wir haben gesagt, nach drei Monate bitte 750. Das Team war, wie gesagt, übergreifend. Das heißt, die hatten sich auch gleich eine Kampagne überlegt. Wie gehen wir in Social rein? Was machen wir bei Instagram? Die haben auch den Newsletter komplett verbunden mit Instagram. Also zu jedem Newsletter sollte es und gibt es auch ein Reel etc. Also wirklich schon eine schöne Kombi. Und siehe da, wir sind mit dem ersten Newsletter an den Start gegangen und das waren irgendwie 1300 Abonnenten und eine Eröffnungsquote von deutlich über 50 Prozent. Also eine ganz schöne Geschichte, was einfach zeigt, wenn man Leute, die Lust auf ein Thema hat, auch einfach mal arbeiten lässt, fallen auch Sachen raus. Also klar, man muss auch sagen, Es ist immer auch der Austausch, man muss auch gucken, also irgendeiner muss einen Hut auf haben, sonst kann das auch sehr schnell zerlaufen. Aber man muss nicht immer, glaube ich, bei jedem Austausch dabei sein, sondern kann einfach Sachen auch laufen lassen. Und das war wirklich, wo du siehst, also dieses Thema Gastronewsletter, komplett ohne Silos, da haben vier Abteilungen zusammengearbeitet und es war eine kleine Erfolgsgeschichte.

[00:25:54.690] – Christina
Ja, sehr gut. Ihr habt ja nicht sogar so einen Vorregistrierungsprozess gemacht, also bevor der Erste rauskam, dass man sich da schon anmelden konnte? War das in dem Fall so? Ich erinnere mich, als wir uns das letzte Mal, glaube ich, gesehen haben, dass das in Vorbereitung war und dass es da schon Anmeldungen gab, bevor der Erste überhaupt erschienen war.

[00:26:11.210] – Thomas
Ja, das stimmt. Also die Kollegen haben die Kampagne tatsächlich gefahren, was ich auch sehr mutig fand. Also eigentlich ist es ja so zu sagen, du kannst nichts bewerben, was noch nicht da ist. Also du musst das Produkt schon irgendwie zeigen können. Und nee, also tatsächlich haben wir vorher schon so ein bisschen getrommelt und es gab die ersten 100 Anmeldungen schon lange, bevor überhaupt der Newsletter gestartet ist, tatsächlich.

[00:26:35.020] – Christina
Ja, echt sehr gut. Vielleicht auch mal so als Tipp, wie man vielleicht sowas mal initiieren kann, ohne dass es gleich eine eigene Abteilung gibt oder so. Was wir öfter machen, sind sogenannte Hackathons, gerade auch in Verlagen, aber auch in anderen Unternehmen. wo wir mal uns meistens zwei bis drei Tage nehmen, abteilungsübergreifend und an Sachen arbeiten. Also in Verlagen zum Beispiel, dass es dann eine Liste von Formatideen gibt, die man vielleicht mal umsetzen möchte. Und dann kommen Leute aus dem Lesermarkt, aus dem Werbemarkt, aus der Redaktion zusammen und haben einen Tag lang Zeit, dieses Format zu entwickeln und auch zu produzieren. Also das Konzept im Prinzip zu finalisieren, jedenfalls so zu finalisieren, dass man damit erst mal los kann. Und dann werden eben Videos gedreht oder Texte geschrieben oder Podcasts aufgenommen an diesem einen Tag und dann wird präsentiert. Und ich habe das bestimmt schon, ich würde sagen, sieben, acht Mal gemacht. Und immer ist das Ergebnis, ach krass, was man in einem Tag schaffen kann, wenn man mit Leuten aus unterschiedlichen Bereichen zusammenkommt, die ihre Expertise reingeben können und wie viel ganzheitlicher das ist, direkt am Anfang diese Perspektiven auch drin zu haben, weil dann ist es direkt schon für den Verkauf viel einfacher. Der Lesermarkt kann sagen, nee, das funktioniert nicht, das hatten wir schon mal probiert. die Redaktion natürlich eigentlich wichtigster Bestandteil bei der Content-Produktion natürlich, aber eben auch diese anderen Perspektiven mit drin zu haben. Und das ist, ja, das ist, glaube ich, eine gute Möglichkeit, das mal zu verproben, ohne dass man schon alles irgendwie auf den Kopf stellen muss, organisatorisch, sondern sich einfach mal zwei, maximal drei Tage Zeit nehmen und das mal durchspielen. Das, ja, das bringt wirklich viel und viel Motivation, weil die Leute sehen, dass sie wirksam sind, dass man Sachen, hinstellen kann ohne irgendwie, ich weiß nicht, also ich kenne Redaktionen, da müssen Anträge gestellt werden für neue Formate, da müssen lange Konzepte geschrieben werden. Das hat alles seine Berechtigung und kommt ja auch von irgendwoher, aber so ist manchmal auch ein bisschen Motivationskiller und einfach mal machen, hilft auf jeden Fall bei sowas. Welche Rollen hattet ihr euch überlegt, sollten in diesem Produktmanagement digital sein? Also mit wie vielen Leuten seid ihr gestartet und wie habt ihr euch da aufgeteilt?

[00:28:45.080] – Thomas
Also das Team ist relativ klein. Also wir sind zu viert. Also ich habe drei Kollegen und jeder hat so seine Kompetenzen. Also wir sind zu viert. Das heißt, ich versuche auch immer, dass wir Tandems sind, also dass Zwei, immer ungefähr wissen, was der andere macht, wenn einer im Urlaub ist oder krank ist oder ausfällt, dass man die Arbeit übernehmen kann. Bei uns läuft relativ viel zusammen. Also das fängt damit an, dass der komplette Bereich Data hier angesiedelt ist. Das heißt also Dashboards für die Redaktion, Auswertung, den Digitalreport für den Verlag, wo wir wirklich gucken und auch mit den Kollegen besprechen, wie entwickeln wir uns, wie läuft das? Haben wir Probleme? Geht die Kündigerquote irgendwo hoch? Wenn ja, warum? Das machen wir. Na klar, klassisches Produktentwicklung läuft hier auch. Also Update E-Paper. Dieses Jahr haben wir ein Riesenprojekt gestemmt. Wir haben unsere komplette Nutzerverwaltung, mussten wir umheben auf ein neues System und haben unser Single Sign-On, also Anmeldeverfahren für all unsere Produkte komplett neu gemacht und da läuft das klassische Projektmanagement dann hier über die Abteilung. Was auch wichtig ist, ist der Second-Level-Support. Also das ist natürlich bei solchen Produkten und bei unserer Leserschaft, glaube ich, ist allgemein bekannt, dass Zeitungen auch damit kämpfen, dass die Nutzer in einer relativ späten Alterskohorte sind. Durch der Durchschnitt, ich weiß es nicht, wie es in der gesamten Branche ist, aber sicherlich, du weißt es wahrscheinlich besser, über 50, 55 ist der durchschnittliche Zeitungsleser.

[00:30:41.980] – Christina
Um ehrlich zu sein, 65 ist die letzte Zahl, die ich gehört habe.

[00:30:45.000] – Thomas
Ja, noch schlimmer.

[00:30:46.260] – Christina
Der durchschnittliche Zeitungsleser ist über 65, ja.

[00:30:48.360] – Thomas
Ja, und das ist natürlich teilweise auch ein Problem, weil hinten wenig Junge nach kommen. Deswegen konzentrieren wir uns ja auch wirklich so auch aufs Digitalgeschäft, weil wir merken, in der Nutzerschaft verschieben sich die Kohorten. Also der klassische Nutzer eines Digitalabos ist zehn Jahre jünger und die Nutzer unseres Plus-Angebotes, also die Nutzer unserer Webseite sind noch mal mehr als zehn Jahre jünger. Das gibt einem so ein bisschen Luft. Und was ich eigentlich sagen wollte. Dadurch, dass wir natürlich auch eine ältere Kundschaft haben, die wir aber auch sehr bewusst versuchen, ans Digitale heranzuführen. Wir haben letztes Jahr im Oktober alle unsere Digitalangebote für klassische Print-Abonnenten zur Verfügung gestellt, kostenlos. Einfach auch, um vorbereitet zu sein. Also, wenn wir mal in die Situation kommen sollten, dass wir irgendwie das Print-Angebot ein bisschen einschränken müssen, keine Ahnung, vielleicht weniger Seiten etc. Es gibt ja in der Branche gerade solche Versuche, also Matzak und Funke probieren da ja viel aus, in Gebieten, wo sich die Zustellung einfach kaum noch lohnt, also wo letztlich die Zustellung der Zeitung teurer ist, als was das Abo wieder einbringt. Also da versuchen wir einfach auch, also das haben wir noch lange nicht vor, wir sind auch noch lange nicht in der Situation, Gott sei Dank, dass wir diese Wege gehen müssen, Aber der Gedanke ist doch gut zu wissen in der Leserschaft, die Kunden kennen E-Paper, die wissen die Vorzüge eines E-Papers. Und dementsprechend sind wir da auch wirklich, also wir bewerben das auch ganz aktiv. Also wir haben eine Serie in der gedruckten Ausgabe, wo wir jede Woche einen Artikel publizieren und Vorteile des digitalen Angebots zeigen. Also das fängt von einfach mal erklären, wie funktioniert eigentlich eine App oder was ist ein E-Paper? Viele wissen das gar nicht. Und dementsprechend ist einfach natürlich auch manchmal der Support ganz wichtig. Also manchmal stehen Kunden mit ihrem Tablet unten im Service Center und sagen, das funktioniert alles nicht. Und bis zu einem gewissen Grad kann so der klassische Kundensupport das auch alles übernehmen, kein Problem. Also so, wie installiere ich eine App oder wie vergebe ich ein Passwort, das wissen die alles. Aber manchmal steht jemand oder ruft jemand an und der hat ein, ein sehr exotisches Gerät zum Beispiel. Und der sagt, das funktioniert ja alles, nicht? Und in dem Fall habe ich zwei Kollegen, die einfach für diesen Support dann eingreifen und sagen, okay, wir kümmern uns um den Kunden. Wir sind noch ein bisschen tiefer im Thema. Wir wissen zum Beispiel, bei diesem und jedem Gerät musst du als Standardbrowser nicht den Betriebsbrowser nehmen, sondern Chrome. Dann funktioniert die App auch.

[00:33:51.040] – Thomas
Solches Wissen kannst du nicht verlangen, dass ein klassischer Kundenservice das weiß. Und das machen wir eben auch. Und das ist super, super wichtig.

[00:33:59.870] – Christina
Und wie habt ihr damals die Leute gefunden für diesen Bereich? Also kamen die aus dem Verlag oder habt ihr da neue Leute für eingestellt?

[00:34:07.290] – Thomas
Die waren tatsächlich alle schon in meinem Team.

[00:34:10.130] – Christina
Wie praktisch.

[00:34:11.640] – Thomas
Das war super praktisch, bis auf einen jungen Kollegen, der als Azubi, die Azubis laufen ja immer durch alle Verlagsbereiche und der Kollege war als Azubi hier. Den hast du nicht losgelassen. Nach zwei Tagen bin ich zu unserer Azubi-Leitung her und hab gesagt, also wenn er fertig ist, dann bitte hier. Und das war auch wirklich sehr, sehr gut.

[00:34:32.590] – Christina
Und er ist jetzt fertig.

[00:34:36.170] – Thomas
Ja, also jetzt ist das Schöne. Irgendwann kommt man ja auch den Punkt, wo man einfach, auch wenn man es möchte, nicht mehr alles abdecken kann als Person. Und der Kollege zum Beispiel hat sich ganz tief in das Thema Newsletter, Facebook, Social, Instagram reingegraben, Push-Nachrichten. Also der kennt sich mit unseren Service-Anbietern aus. Und wenn was nicht läuft, weiß die Redaktion, okay, ich kann direkt den Kollegen anfunken, Und der managt das schon. Da ist halt einfach gerade in diesen Bereichen ist immer was. Vorgestern zum Beispiel war großer Alarm, wenn wir bei Facebook-Artikel links pushen, erscheint gar nicht mehr das Vorschaubild, sondern immer nur noch unser Logo. Was nun? Aber Gott sei Dank, die Kollegen haben einen Ansprechpartner, die wussten, okay, da ist jemand im Produktmanagement und der kann das vielleicht auch nicht sofort lösen, aber der kümmert sich, der guckt bei Facebook. Haben sich die Regeln geändert? Gibt es mal wieder neue Statuten? So, und dann war das Thema auch am Ende des Tages erledigt.

[00:35:49.240] – Christina
Ja, interessant, dass du das Beispiel nennst. Ich habe nämlich auch die Anfrage von einem anderen Verlag bekommen, mit genau derselben Problematik, dass das Vorschaubild nicht mehr angezeigt wird. Und, also vielleicht als Auflösung, weil bei dem Verlag lag es daran, dass man sich nochmal neu verifizieren musste als Publishing-Haus oder als Nachrichtenlieferant und dann durfte man auch wieder Fotos bereitstellen. Aber das zeigt eben, wenn man diese Kompetenz im Haus hat, muss man nicht auf externe zugehen. Also, ich freue mich natürlich über den Austausch mit den Verlagen, und wir sind mit einigen Verlagen eben, die sind in unserem internen Chat, das heißt, die schreiben mich kurz an, dann gucke ich zehn Minuten nach oder eine halbe Stunde, und dann gibt’s die Rückmeldung. Aber es ist natürlich, eigentlich müsste es das Ziel sein von Häusern, diese Kompetenz im Haus zu haben und nicht immer extern anzufragen. Also, wie gesagt, liebe Kunden, nicht falsch verstehen, wir machen das sehr gerne, aber wir wollen ja euch ja eigentlich dabei helfen, dass ihr diese Kompetenz selber aufbaut. Und das sehe ich bei euch sehr deutlich, auch mit dieser Einheit, dass ihr euch unabhängig macht von eben auch Leuten wie uns und das ist auch von uns so gewollt, dass ihr da handlungsfähig bleibt, dass wir vielleicht auch an den Themen mitarbeiten können, die noch weiter vorne liegen, also die mehr noch in die Zukunft gerichtet sind und dass man sich gar nicht um diesen Alltagskram mit Externen kümmern kann, sondern dass man intern einfach Leute hat, die sich dort auskennen. Vielleicht nochmal eine Frage zu den Leuten und vor allen Dingen auch zu der Ausbildung von denen. Also gerade ihr, und da geht es euch genauso wie uns, wenn man die digitale Kompetenz im Haus ist oder für seine Kunden, dann muss man sich ja auch immer weiterbilden und muss irgendwie am Ball bleiben. Wie macht ihr das? Also macht das jeder von sich aus einfach, weil er selber motiviert ist, immer zu gucken, was geht gerade? Ich denke, das Thema KI ist wahrscheinlich bei euch gerade auch ganz oben auf dem Zettel. Habt ihr da irgendeine Form gefunden, das zu organisieren? Oder seid ihr einfach, ihr vier, so motiviert bei den digitalen Themen und habt da so Bock drauf, dass das von alleine passiert? Oder gibt’s da irgendeine Form von Wissensmanagement? Oder irgendwie so, wie bleibt man da up to date?

[00:37:53.200] – Thomas
Gute Frage. Ich glaube, wenn ich darauf eine gute Antwort hätte, würde ich auch ein kleines Büchlein schreiben. Durch die Gegend tingeln und Vorträge halten. Auch da ist wahrscheinlich das Thema Austausch. Und auch da muss ich gestehen, Corona ist echt eine verfluchte Geschichte gewesen oder immer noch. Aber Corona hat, also ich glaube, bei vielen, nicht nur bei uns, auch was bewirkt. Zum Beispiel machen wir seit Corona jeden Morgen ein Team-Meeting. Egal was ist, wir setzen uns morgens zusammen und reden miteinander. Was steht an? Wie war das Wochenende? Wird das Wetter gut oder schlecht? War ich bei einem interessanten Termin und habe Sachen gelernt? Dieser Austausch, der, glaube ich, der bringt ganz viel. Also, dass man sozusagen nicht so meint, ach ja, gut, ich habe jetzt irgendeine Sache gemacht oder ich war bei einer Veranstaltung und ich habe jetzt was gelernt, sondern man muss sich immer wieder selber motivieren, dann erzählt es doch auch den anderen. Oder auch dieses Thema, also jeder hat seinen Job und jeder arbeitet so für sich hin und manchmal neigt man dann dazu, man macht seine Arbeit und denkt sich, ja gut, die Sache ist ja erledigt, Der Austausch darüber ist super wichtig.

[00:39:25.940] – Thomas
Also zum Beispiel hätte ich jetzt dieses Thema, was ich gerade erzählt habe, dieses Facebook-Thema, hätte ja auch komplett an mir vorbeigehen können. Also ich weiß es tatsächlich nur, weil ich in derselben Teams-Runde bin wie die Kollegen. Das heißt, wenn die über Themen sich austauschen, wie in dem Fall, kann ich das verfolgen, wenn ich diesen Teams-Kanal auch beachten möchte. Und der Kollege hat es natürlich einfach auch erzählt. Und das ist super wichtig. Und was wir zusätzlich eingeführt haben, also bei uns ist es noch nicht so, dass wir wieder komplett in Präsenz arbeiten. Was wir aber machen ist, dass wir Teams-Tage haben. Donnerstags zum Beispiel ist immer das ganze Team da und der Donnerstag ist eigentlich auch dann am Nachmittag reserviert für wir setzen uns zusammen an einen Tisch und schauen uns unsere Jira-Tickets an, tauschen uns aus, was ist hier im Verlag passiert, was läuft gut, was läuft nicht gut, was sind Projekte, die wir angehen müssen, möchten und das alles bei einem Kaffee, das ist schon echt gut. Und ansonsten kann ich nur sagen, also ich merke, also mir bringt es ganz viel, wenn man zum Beispiel, man kann Seminare besuchen, es gibt ja inzwischen auch ganz super Webinare, die noch nicht mal was kosten.

[00:40:39.950] – Christina
Zum Beispiel bei uns kleiner Einstieg über die hallo.digital.

[00:40:45.910] – Thomas
Ja, und das ist also meistens echt gut investierte Zeit. Und wenn man dann noch die Learnings weitergibt, perfekt. Und vor allen Dingen nachhält. Also wir haben bei uns in unserem Intranet-Konfluence gibt es einen Blog, den ich pflege. Und wenn ich zum Beispiel interessante Artikel sehe, oder was weiß ich, Studien, whatever, dann nehme ich die und packe die da rein. Und die Kollegen sehen, da ist was publiziert worden. Die können auch jederzeit was in den Blog reinschreiben. Und da sind manchmal auch spannende Dinge drin.

[00:41:22.450] – Christina
Also kann man mal zusammenfassen. Also ihr habt sowas wie ein Daily. Also bei uns heißt das Daily, dass man im Bereich zusammenkommt. Bei uns sind das immer so 15 Minuten. Ist das bei euch länger?

[00:41:31.880] – Thomas
Ja, also es sind meist 15 Minuten. Es kann kürzer sein, es kann auch länger sein. Gerade wenn man sich nur digital sieht an einigen Tagen, finde ich es total wichtig, dass man einfach auch mal abseits des Mainstreams miteinander redet. Also man ist ja ein Team.

[00:41:50.160] – Christina
Fragt, wie es einem geht.

[00:41:51.100] – Thomas
Ja, genau. Das ist so, wenn du im selben Büro bist, kriegst du es relativ schnell mit. Da merkt man auch, wenn einer besonders gut drauf ist oder vielleicht nicht so gut. Das merkst du. Aber digital finde ich super schwierig.

[00:42:02.110] – Christina
Das stimmt, ja. Und dann, also ich fass mal zusammen, also ganz viel überschneidet sich mit dem, wie das bei uns auch ist. Also wir haben auch einen Daily, nicht in allen Abteilungen, aber zum Beispiel in unserem Entwicklungsbereich, da gibt’s einen Daily, meistens 15 Minuten. Wir haben ebenfalls einen Channel, einen Chat-Channel. Wir machen das über Slack, der Empfehlungen heißt. Und da posten Leute natürlich immer in unterschiedlichen Frequenzen. Es gibt manche Leute, die machen das mehr, andere weniger. Aber immer, wenn man was Interessantes sieht, wird es dort reingepostet. Und wir haben noch eine digitale Mittagspause montags zusammen. Also alle von uns, wir sitzen ja an unterschiedlichen Standorten. Manche arbeiten auch komplett remote. Bei uns, sind in keinem Standort so richtig zugeordnet, eine halbe Stunde und dort werden auch Sachen vorgestellt. Also, wenn jemand was gesehen hat, was Interessantes, gerade beim KI-Thema, bei Kunden und so, also da versuchen wir auch so im Austausch zu bleiben, weil das wirklich wichtig ist. Also, man kann für sich alleine Sachen sich angucken, zu Webinaren gehen, Newsletter abonnieren. Ich zum Beispiel habe relativ viele Newsletter, die ich mir anschaue. Aber wenn ich nicht darüber mit jemandem spreche, dann verfängt das meiste nicht. Also ich kann was interessant finden und denke, ah ja, das müsste ich mal nachverfolgen. Wenn ich das aber nicht dann nachverfolge, also zum Beispiel mit jemandem darüber spreche, dann merke ich auch irgendwann ein paar Monate später, stimmt, das wolltest du dir mal angucken, das hast du doch schon mal gehört. Und also für die anderen ist es wertvoll, wenn man so Input bekommt. Ich glaube aber auch für einen selber, wenn man Sachen teilt, die man irgendwie interessant gefunden hat oder die man gesehen hat. Okay, aber ja, also spannend zu sehen. Ich glaube wirklich, dass das was ist, was die ganzen, was das viele umtreibt. Und ich glaube, dass es so kleinteilig ist, wie du es beschreibst. Es gibt leider nicht das eine Instrument zu sagen, ach so, Weiterbildung, folgendes, sondern ja, dass es so kleinteilig ist wie und über verschiedene Happen dann einfach immer stattfindet. Ihr seid ja jetzt schon etwas länger auch in der Struktur, in der ihr jetzt arbeitet. Also wir haben die klassischen Bereiche und euch als Produktmanagement digital. Kannst du vielleicht mal so einen Ausblick geben, wie ihr in Zukunft arbeiten wollt? Ist das was, was in der Form jetzt erstmal so bestehen bleibt? Oder gibt es Ideen, das noch weiterzuentwickeln? Oder wie sieht so eure Zukunft aus?

[00:44:23.040] – Thomas
Ja, also es gibt ganz interessante Sachen, die hier in der Planung sind, also wo wir kurz davor sind, das wahrscheinlich umsetzen zu können. Und zwar hat unser Geschäftsführer uns mit den Führungskräften zusammen einen Plan entwickelt und wir versuchen es gerade mit Leben zu befüllen. Und zwar eine Art Growth Stack. Das heißt, wir haben sämtliche Bereiche in unserem Unternehmen, die relevant sind, am Ende für das Produkt, nämlich am Ende den Content, den wir produzieren, wie auch immer, und verkaufen, zu optimieren. Und man muss sich das so vorstellen, also quasi diese einzelnen Stacks orientieren sich an Verkaufsfunneln. Quasi ganz oben gibt es den Bereich Marke. Und es gibt jemanden, der ist für dieses Thema zuständig und hält das auch vor. Wir haben zum Beispiel uns jetzt vor einiger Zeit zusammengesetzt in mehreren Workshops und haben überlegt, wofür stehen wir als Zeitung eigentlich? Was sind denn die Werte für uns als Zeitung, wo jeder Mitarbeiter weiß, okay, also ich Ich arbeite für Gerüder Gersberg, für die Hildesheimer Allgemeine Zeitung. Und was machen wir eigentlich? Und da ist zum Beispiel rausgekommen, dass wir uns wünschen oder dass Nähe etwas ist, was für uns als Verlag ganz wichtig ist. Und dass bei Projekten, die wir, die wir umsetzen wollen zukünftig, wir sagen müssen, zahlt das auf Nähe zu unserem Kunden ein eigentlich? Also wie nah sind wir überhaupt an den Leuten, von denen wir hoffen, dass sie unser Produkt kaufen? Und wenn man, also wie bewerten wir das? So, und dann haben wir eigentlich auch, also nachdem wir eben das entwickelt haben und auch eine Art North Star uns gesetzt haben, was sind unsere Ziele als Verlag, uns zusammengesetzt und ganz konkret mal gesagt, okay, was wären denn künftige Sachen, die auf diese Werte einzahlen? Beispiel Laserkaffee. Das machen ja auch viele Verlage. Also ich weiß es, die Kollegen aus Oldenburg zum Beispiel haben das eine Zeit lang sehr intensiv gemacht, dass man einfach mal in die Orte gegangen ist und mit einer Redaktion, mit einem Marketing und die Kunden eingeladen hat. Kommt vorbei, trinkt einen Kaffee, esst ein Stück Kuchen und erzählt uns, was euch passt, was euch nicht passt und wir bringen vielleicht nochmal ein paar iPads mit und zeigen euch, was wir so haben. Also einfach so diesen Austausch suchen. So, und das waren so Geschichten. Und das ist quasi, steht ganz oben in dieser Geschichte. Es gibt dann auch sowas wie Content, wo die Chefredaktion für zuständig ist, zu sagen, okay, was ist eigentlich, was ist, was ist, was ist unser Output und was wollen wir damit erreichen? Dann gibt es Product, wo ich dann stehe und mit Leuten, die Lust haben, über dieses Thema zu reden, also mit Redakteuren, mit anderen Kollegen und sagen, wie entwickeln wir eigentlich unser Produkt weiter? Also wo wollen wir denn stehen in fünf Jahren? Und dann gibt es, das gibt es eigentlich für alle Bereiche, Newsletter, Social. Und in dem Team Newsletter sitzen natürlich nicht nur Redakteure, sondern, wie ich gerade schon gesagt habe, dieses Prinzip, womit wir angefangen haben in der Redaktion, das soll eigentlich für alle Bereiche gelten. Also, dass wir eigentlich ein Team haben, was nicht unbedingt die Newsletter produzieren muss, aber was sich Gedanken macht. Also, was sind künftige Newsletter? Warum machen wir das eigentlich? Machen wir Newsletter, um Kunden zu halten, um Kunden zu gewinnen? Wir wollen versuchen, dieses System des siloübergreifenden Arbeitens auf alle Bereiche, die den Verlag betreffen, auszuschütten.

[00:48:30.060] – Christina
Ich finde das Modell wirklich sehr spannend. Ich durfte dabei sein, als ihr das erarbeitet habt oder als euer neuer Geschäftsführer das vorgestellt hat. Und das Besondere für mich daran ist, dass dieser, das ist ja in sogenannten Streams organisiert, also diese Marke zum Beispiel, von der du gesprochen hast, das wäre jetzt ein Stream und innerhalb dessen gibt es nochmal so Kompetenzfelder oder Arbeitsfelder. Und das Besondere für mich war daran, dass das explizit nicht als Projekt geplant ist, sondern das ist eine Organisationsstruktur, in die reingearbeitet wird. Also, wenn man das mal visualisiert sieht, sieht das so ein bisschen aus wie ein Apothekerschrank. Also, man hat so viele kleine Fächer. Die kleinen Fächer sind die Arbeitsfelder, und eben obere Ebene wäre dann der Stream, Marke zum Beispiel. Und diese einzelnen Fächer des Apothekerschranks, die sind jetzt da, und Menschen sortieren sich dort ein. Die können in mehreren von solchen Feldern sein. Aber das ist nicht ein Projekt im Sinne von, jetzt setzen wir mal den Foodie-Newsletter auf. Menschen kommen zeitweise zusammen und gehen dann wieder zurück, sondern man arbeitet fortlaufend nicht als Projekt, sondern als Organisationsstruktur in diesem Arbeitsfeld. Und das ist für mich eigentlich die größte Änderung und auch so ein Schritt, dieses Silo-Denken zu überwinden. Natürlich ist die Heimat gerade immer noch der Bereich, in dem man arbeitet, Redaktion, Lesermarkt, Werbemarkt, aber man hat eben noch eine zweite Heimat sozusagen in den Feldern. Und ich fand das besonders interessant im Hinblick auf die Entwicklung mit KI. Also, wenn man sich damit beschäftigt, dann hört man überall die Prognose, dass demnächst es noch viel wichtiger wird, diese Silos aufzusprengen, weil wir diese Spezialisten eigentlich weniger brauchen. Viel des Spezialistentums werden KI-Modelle wahrscheinlich übernehmen. Aber wir brauchen eher Generalisten, die über Themen grundsätzlich nachdenken, die im Prinzip wissen, wie das funktioniert, ohne vielleicht den Code selber schreiben zu können, ohne im letzten Detail zu wissen, wie Suchmaschinenoptimierung funktioniert, sondern das macht dann die KI. Und ich glaube, dass das ein super Feld ist, um sich darauf vorzubereiten, aus diesen Silos rauszukommen und über Themen nachzudenken, interdisziplinär, und das dann eben voranzutreiben. Also insofern finde ich es wirklich ein sehr Interessantes Modell. Bin wirklich gespannt, wenn ihr das umgesetzt habt, wie das anläuft. Wie immer wird es irgendwie, weil es ja wahrscheinlich auch Vor- und Nachteile von sowas geben, aber für mich wirkt es erstmal so, also sehr modern und sehr angepasst so auf die Herausforderungen, die da draußen so warten. Wird sich da für dich auch in den Themenfeldern was verändern oder ist das im Prinzip so, dass du, du arbeitest ja jetzt schon sehr interdisziplinär, du bist ja eigentlich die Schnittstelle zwischen den Abteilungen. Glaubst du, dass das für dich nochmal eine große Veränderung ist oder vor allem für die anderen Bereiche?

[00:51:18.870] – Thomas
Beides, also für mich wird es natürlich auch eine Veränderung sein, weil ich aktuell ja irgendwie in allen so drin bin. Das ist gut, aber natürlich auch manchmal so ein bisschen, ja, also wenn man quasi für alles den Kopf hinhalten muss oder nicht Kopf hinhalten, ist das falsch. Also wenn man sozusagen für alles der Ansprechpartner ist oder sich auch für alle Bereiche, dass das Digitale betrifft, zuständig fühlt, kann das manchmal auch so ein bisschen. Von daher finde ich es eigentlich schön. Ganz bewusst bin ich auch nicht in jedem Team vertreten. Wir haben es so organisiert. für einen großen Themen-, Überthemenbereich jemanden, der dafür auch zuständig ist. Product liegt bei mir. Acquisition liegt bei mir, zum Beispiel. Dann kann man aber natürlich auch in einem, jedes Team hat ein Team Lead, also jemand, der dafür zuständig ist, das zu dokumentieren und an den, und auch zu berichten. Aber natürlich kann auch ich, obwohl ich quasi der Leiter des Produktmanagements bin, nur ganz normales Mitglied in einem Team sein. Also bestes Beispiel SEO. SEO muss ich echt zugeben, das ist bei uns der Bereich, der bislang am wenigsten entwickelt ist. Also da haben wir wirklich Potenzial noch. Und es wird ein Team, ein SEO-Team geben und da habe ich ganz bewussten Kollegen von mir als Teamlead vorgesehen. Das ist weil er technisch sehr weit ist, also der hat einen wirklich guten Einblick. Da ist ein Kollege aus der Redaktion auch bei und ich habe mich da einfach als ganz normales Mitglied reingesetzt, weil ich glaube, ich würde gerne am Anfang auch viel mitarbeiten bei dem Thema SEO. Anderes Beispiel, Newsletter, ist für mich gerade eigentlich immer ein sehr wichtiges Thema gewesen, also neue Themen entwickeln, zu schauen, was sind so Trends, was haben andere, also einfach, also ich tausche mich auch viel mit Kollegen aus. Und ich weiß zum Beispiel die Kollegen aus, von der Grafschaft der Nachrichten in Nordhorn, die haben ein Newsletter entwickelt, der gibt Sonntag, sonntags erscheint das Wort zum Sonntag, wo man sich sagt, okay, erfolgreich ist das bei denen angelaufen, also die haben das noch angereichert mit anderen Elementen etc. Auf die Idee wäre ich nicht gekommen, ganz ehrlich nicht. Aber wie gesagt, Newsletter ist für mich schon ein spannendes Thema. Ich werde aber künftig nicht in diesem Newsletter-Team sein.

[00:54:13.420] – Christina
Gar nicht. Also nicht nur nicht als Leitung, sondern auch nicht im Team.

[00:54:18.160] – Thomas
Gar nicht. Nichtsdestotrotz gehört es ja zu meinem Job. Also ich werde mich auch weiterhin für das Thema interessieren. Und wenn ich Impulse habe, dann habe ich aber jemanden, wo ich sage, hier, habt ihr mal drüber nachgedacht, eine zehnteilige Serie über Energiesparen als Newsletter zu publizieren. Aber ich habe einen Ansprechpartner und kann das da mal reingeben. Und von daher wird es, glaube ich, einige Felder geben, wo ich mich vielleicht nicht mehr so intensiv engagiere. Aber ich habe die große Hoffnung, a, dass, wichtig ist auch hier, transparent, man muss jederzeit reingucken können in den Apothekerschrank und die Schublade für Newsletter aufmachen und zu gucken, woran arbeiten die Kollegen gerade? Also kann man Input geben oder kann man selber was lernen? Und zum anderen ist es ja auch so, man muss ja von sich selber auch nicht denken, dass man immer alles selber gut macht und am besten macht, weil andere Kollegen machen es vielleicht sogar noch viel besser oder einfach auch nur anders. Und da habe ich echt die große Hoffnung, wenn wir diese Kompetenzbereiche haben, dass das auch so wachsen kann.

[00:55:29.950] – Christina
Aber das ist natürlich echt eine Herausforderung für eine eher hierarchisch strukturierte Organisation. Also die meisten Verlagen und auch Unternehmen sind ja sehr hierarchisch strukturiert, einfach weil es ja auch die einfachste Form der Organisation ist. Wenn man eine Pyramide hat, dann sind die Berichtswesen klar, die Linien sind klar, die Zuständigkeiten sind klar. Und wenn man in so eine Matrix-Organisation übergeht, also wenn das klappt, das ist super. Also ich glaube, dass man davon profitiert, dass das auf mehrere Schultern verteilt wird, auf mehrere Perspektiven. Ich bin ja große Freundin davon, Menschen Verantwortung zu geben. Es gibt den Satz, kommt nicht von mir, wenn man Leute wie Erwachsene behandelt, verhalten sie sich auch wie Erwachsene. Da finde ich, ist was dran. Und mit dem Thema Verantwortung finde ich, ist es auch so. Wenn Leute bereit sind, Verantwortung zu übernehmen und sie dann auch die Chance haben, können da wirklich gute Sachen passieren. Was halt nicht passieren darf, ist, dass dann doch irgendwann mal die Chefkarte gezogen wird. Also wenn du jetzt eben sagst, und übrigens diese zehnteilige Serie, die gibt es jetzt doch. Auch wenn ihr euch im Team dagegen entschieden habt, dann wird es wahrscheinlich schwierig.

[00:56:40.440] – Thomas
Ja, glaube ich auch. Aber das ist, also jetzt, wenn ich von mir rede, das ist etwas, was ich gelernt habe, spätestens an dem Tag, als ich die Verantwortung für die Redaktion abgegeben habe. Also du kannst dir nicht vorstellen, wie oft ich die Webseite aufgemacht habe und gedacht habe, oh nee, warum ist das denn jetzt da oben? Und es juckte mir oft in den Fingern. Und falls meine damalige, oder meine liebe Kollegin Jana, die jetzt die Digitalredaktion leitet und damals meine Stellvertreterin war, wenn die das jetzt hört, wird die sehr lachen und grinsen. Aber für mich war es wirklich so, ich musste dann auch lernen, nicht anzurufen, keine Teams-Nachricht zu schreiben. Ich mache das manchmal immer noch, wenn ich zum Beispiel sehe, da ist irgendwelche markanten Fehler oder also wirklich, wo man denkt, okay, das Produkt leidet jetzt gerade. Aber ich werde den Teufel tun und anzurufen und sagen, ey, habt ihr nicht gesehen? Da rollt ein schweres Gewitter auf uns an. Warum haben wir keinen Live-Ticker? Das musste ich aber lernen. Das ist nicht einfach. Gerade auch in der Zeitungsbranche, das sind ja die eigenen Babys. Also so eine Webseite, wenn man die über viele Jahre gepflegt hat und aufgebaut hat. Wenn man dann so sieht, man ist nur noch Adoptivpapa und jemand anders hat das Sagen.

[00:58:07.890] – Christina
Oder das Baby wird Flügge. Redet ihr da im, ich sag’s mal, im Leitungskreis drüber? Also, das, was du beschreibst, ist ja, dass du das mit einer Selbstreflexion hinbekommen hast. Also, dir war offensichtlich klar, das kann ich jetzt… Also, die Hand war schon am Hörer. Und du hast gesagt, nee, ich mach’s jetzt nicht, weil das ist jetzt nicht mehr meine Rolle. Das muss man ja aber auch für sich wissen und erst mal klarkriegen. Ist das was, was ihr thematisiert? Vielleicht mal in meiner Einschätzung, ich habe das Gefühl, ihr seid in diesen ganzen Führungsthemen eh wenig hierarchisch, sondern versteht euch eben alle auch als Team und natürlich gibt es Führungspositionen und Leute, die Verantwortung tragen. Ich habe jetzt aber noch nicht so dieses typische, ich sitze hier auf der Position einfach, weil ich geil finde, gesehen, sondern wirklich sehr inhaltsgetrieben. Und für die meisten, glaube ich, geht damit einfach mehr Verantwortung und auch mehr Arbeit einher und weniger Prestige. Also jedenfalls wäre das jetzt mal meine Einschätzung von außen. Und trotzdem ist es ja vielleicht was, was man irgendwie mal thematisiert. Redet ihr darüber, wie man dann damit umgeht?

[00:59:10.440] – Thomas
Also wir sind ja tatsächlich da am Start von dem ganzen Prozess und wir haben da noch nicht drüber geredet. Aber tatsächlich gehe ich davon aus, dass wir uns da austauschen müssen. Das ist ja auch nichts, was einem hingesetzt wird und gesagt wird, so, mach. Sondern meine Hoffnung ist, dass das so eine Eigendynamik auch entwickelt. Und wahrscheinlich knallt das auch an einigen Stellen mal. Oder wahrscheinlich ist man an manchen Stellen auch enttäuscht, es läuft nicht. Aber dann ist es aber in den Punkten auch Führungsaufgabe. Zu sagen, ich habe hier was selektiert, Da müssen wir irgendwie an irgendwelchen Stellschrauben drehen. Aber das ist dann quasi, würde ich sagen, auch die Aufgabe von Führungskräften und von der Geschäftsführung, Verlagsleitung etc., genau am Anfang darauf, oder nicht nur am Anfang, eigentlich immer darauf auch zu achten. Ist das Instrument, was ich neu bedienen muss, passt das an allen Ecken? Oder gibt es einfach Schrauben, wo es nicht funktioniert?

[01:00:15.820] – Christina
Das ist ein schmaler Grat, ne? Zwischen laufen lassen und sagen, das sind jetzt mal die Kinderkrankheiten, sag ich. Oder einzuschätzen, hier ist wirklich was Fundamentales im Magen. Aber es klingt wirklich super spannend. Ich find, das klingt total einleuchtend, das Modell für mich. Ich find’s wirklich gut. Und ich bin echt sehr gespannt, wie sich das bei euch entwickelt. Und wenn du magst, so, ich weiß nicht, in ein, zwei Jahren, können wir vielleicht noch mal sprechen, wie’s so angelaufen ist und was so Herausforderungen waren, wie ihr die gemeistert habt. Ich bin sicher, dass ihr das irgendwie hinbekommen werdet. für ganz viele aus dem Verlagsbereich, aber auch darüber hinaus ein super spannendes Modell ist, wie man mal in so eine Richtung von einer Matrix-Organisation gehen kann und welche Zwischenschritte man da dazu gehen kann.

[01:00:57.070] – Thomas
Ja, sehr gerne. Ich hoffe, das wird keine 5-Minuten-Folge.

[01:01:01.150] – Christina
Im Sinne von alles super, vielen Dank. Okay, dann ich würde sagen, wir haben den Ausblick gegeben auf das, was da jetzt kommt und einen kleinen Cliffhanger für in ein oder zwei Jahren. Vielen Dank, Thomas, für deine Zeit, für deine Einblicke. Ich fand es wieder sehr spannend. Ich habe auch nochmal neue Aspekte kennengelernt, obwohl wir jetzt schon über fünf Jahre zusammenarbeiten. Also ich fand es sehr interessant. Ich hoffe, die Leute da draußen auch. Und vielen Dank für deine Zeit. Und ich würde sagen, wir sehen uns dann bei einem der nächsten Projekte.

[01:01:30.940] – Thomas
Auf jeden Fall. Ich freue mich.