[00:00:03.300] – Lars
Herzlich willkommen zu The Digital Shift der netzstrategen Podcast mit einer ganz besonderen Folge. Denn normalerweise haben wir hier immer einen relativ eng gefassten Rahmen, um Experten aus ihren Disziplinen teilen ihre Erfahrungen und wir sind in einem, ja vielleicht in der thematischen Nische unterwegs und nehmen euch da in der Tiefe mit. Heute läuft es ein bisschen anders ab. Ich habe einen Gast, eine Gästin, die Christina D’Ilio von den netzstrategen, eine liebe langjährige Kollegin. Und wir haben uns getroffen zum Erfahrungsaustausch heute, weil wir. Wir tauschen relativ oft die Erfahrungen aus, weil wir eben auch in den Beratungsprojekten viel zusammen machen, ähnliche Erfahrungen haben. Und irgendwann haben wir gesagt Mensch, das wäre doch auch mal was für ein Podcast. Und dann haben wir uns überlegt, wie kommen wir an das Thema ran, Was können wir machen? Haben so Schlagworte gesammelt, haben Organisationsentwicklung mal drüber geschrieben, haben dann festgestellt na ja, aber wir sind ja jetzt keine Organisationsentwickler im engeren Sinne. Macht es denn Sinn, darüber zu sprechen? Und kam dann auf eine Idee, worüber wir heute sprechen wollen?

[00:01:09.120] – Lars
Und zwar, wenn wir mit Kunden digitale Strategien entwickeln und umsetzen. Dann sind da ja ganz viele fachliche Disziplinen dabei, vom Onlinemarketing über die Webentwicklung, Design, was ihr alles so kennt, die sind alle dabei und die kann man ja alle einkaufen sozusagen. Da kann man Leute beauftragen, die sind da Spezialisten. Und wenn ich die alle einkaufe und quasi alles investiere, was möglich ist und und extern mache. Welche Themen muss ich denn im Unternehmen haben und muss ich vielleicht auch als Unternehmer auf dem Schirm haben und fanden das eigentlich eine ganz spannende Idee, darüber mal zu sprechen. Christina Bevor wir einsteigen, stell dich doch noch mal ganz kurz vor für alle Zuhörerinnen, die dich vielleicht noch nicht kennen. Ja, mache ich gerne.

[00:01:54.990] – Christina
Also ich bin Christina, die jetzt im siebten Jahr bei den netzstrategen und ich bin bei uns im Digital Business Team. Das bedeutet ganz am Anfang der Zusammenarbeit mit unseren Kunden. Wir entwickeln da die Digitalstrategie und machen im Prinzip dort erstmal die ganze Basisarbeit, wenn man so will. Also wo will das Unternehmen hin, Welche Zielgruppen haben sie? Meistens entwickeln wir dann Zielgruppen gemeinsam. Wir beschreiben die Reise des Kunden. Da habe ich auch schon mal einen Podcast aufgenommen Personalentwicklung und Customer Journey. Kleiner Hinweis Können wir vielleicht die Shownotes packen und von dort aus dann entwickeln wir das Projekt weiter. Also wie kommen wir in die Umsetzung, Wer macht was wann? Und da sind wir auch schon beim Thema. Also wir können ganz viel übernehmen von den Sachen, die wir dann uns überlegen fürs Projekt. Aber ganz viel muss das Unternehmen auch selber leisten. Und das ist hier so ein bisschen auch ja der Knackpunkt für manche. Manche kommen und sagen ja, wir würden gerne mehr in diesem Internet machen. Wir haben aber kein Know how bei uns, keine Leute, die sich darum kümmern können.

[00:02:56.310] – Christina
Können wir das euch geben? Dann müssen wir mal sagen Sorry, also ganz alleine für euch können wir das leider nicht tun. Wir brauchen da schon Ansprechpartner bei euch und darum soll es heute gehen. Was genau muss das Unternehmen denn mitbringen? Was sagt einem keiner, wenn man sagt Ja, es gibt auch Dienstleister dafür? Ja, aber die können auch nicht alles machen.

[00:03:12.180] – Lars
Ja, danke Christina. Und der Vollständigkeit halber stelle ich mich natürlich auch noch kurz vor. Also ich bin las. Ich bin zum einen euer Gastgeber in der ein oder anderen Folge, so auch heute und bin auch seit 13 Jahren bei den netzstrategen, eigentlich seit der ersten Stunde und ganz viele Strategieprojekte gemacht. Und was uns sehr früh aufgefallen ist, dass jedes Strategieprojekt oder jedes Marketing Projekt ist auch also alles was mit digital zu tun hat immer auch ein Personal und Organisationsentwicklung Projekt, weil durch die Arbeit mit den Themen verändert sich ganz viel und stellt auch neue Anforderungen an die an die Unternehmen. Und mein Schwerpunkt ist da eben das Thema Weiterbildung und Wissensvermittlung. Und aus dieser Schnittmenge treffen wir heute aufeinander. Und ja, sind mal gespannt, was was dabei rauskommt und nehme euch gerne mit auf diese Reise. Wenn man es in einem Satz zusammenfassen wollte, kamen wir jetzt auf die. Ja, auf die Quintessenz. Naja, Digitalisierung lässt sich einfach nicht outsourcen, sondern muss quasi im Unternehmen gelebt werden. Christina Was sind denn so aus deiner Sicht vielleicht mal so die entscheidenden Aspekte aus dieser, aus dieser Fragestellung heraus?

[00:04:23.820] – Christina
Also es ist natürlich sehr vielschichtig. Erst mal braucht man ja die Erkenntnis, dass Digitalisierung ein Thema ist, was man jetzt erst mal in den Fokus nehmen will. Oft hat man ja im Unternehmen mehrere Themen die, die größer sind und wo man denkt, das müssen wir uns jetzt mal angehen. Also jetzt gerade Anfang des Jahres merkt man das zum Beispiel, dass Leute sagen, jetzt 2023, das ist unser Jahr der Digitalisierung oder sowas, das wird dann ausgegeben, das werden wir das erste, also so eine, ja, also im Marketing sprechen, wenn wir sagen man Awareness dafür, dass das ein Thema ist, dem wir uns widmen wollen und dass das auch ein Thema ist, was im besten Fall von von ganz oben, wenn man. Hierarchisch denkt, von ganz oben gewollt ist und dort Auftraggeber sind, die sagen Das ist mir jetzt wichtig, das nehmen wir jetzt bitte in den Fokus. Wir haben das manchmal auch, dass das von weiter unten sozusagen an uns herangetragen wird und dass dann versucht wird, die Leute in den Entscheidungspositionen zu überzeugen, dass es meistens viel, viel schwieriger in der Umsetzung, also das Unternehmen mitzunehmen.

[00:05:20.430] – Christina
Das ist schon sehr entscheidend, dass die Leute, die dort Entscheidungen treffen, davon überzeugt sind, Das werden wir das erste. Das ist aber mehr so Mindset, kann man sagen. Und dann ist es wichtig, dass dort, wo die Projektleitung liegt, meistens gibt es ja dann im Unternehmen jemanden, der sich darum kümmern soll. Das ist bei uns oft das Marketingteam. Es gibt aber auch Verantwortung in der IT, wo das manchmal angepflanzt wird. Dann denkt man ja, Digitalisierung, das ist doch was Technisches hier. IT Leiter Leiterin wobei Leiterin habe ich jetzt noch nicht kennengelernt. Sind tatsächlich in der Regel fast alle IT Leiter. Bitte kümmern Sie sich drum. Also dort wo die Projektleitung liegt, da, da brauchen die Leute Zeit dafür. Also wenn man bitte ich.

[00:06:03.240] – Lars
Ich habe immer den Eindruck, dass das ganz viel mit der Wahrnehmung macht, wo die Projektleitung liegt und wo vielleicht auch die Initiative herkommt. Jetzt zum einen, was den Stellenwert angeht, also wie, wie wichtig ist das vermeintlich, wenn wenn so ein Projekt angegangen wird, aber auch was die Erwartungen oder die Rahmendaten von einem Projekt angeht. Also wenn es aus dem Marketing kommt, dann arbeitet man im Marketing ja oft mit Kampagnen, die irgendwie einen Anfang haben und ein Ende haben. Und dann ist es halt mal was für einen bestimmten Zeitraum von drei Monaten, einem halben Jahr, irgendwie das entscheidende Thema. Und dann ist die Kampagne aber auch rum. Und so ähnlich würde ich es jetzt tatsächlich auch bei der IT sehen, wo man sagt okay, wir haben halt ein Infrastrukturprojekt, wir entwickeln eine neue Webseite, wir führen ein neues System ein und so, dann ist es auch so Projektperspektive, dass man sagt okay, wir haben hier einen klaren Rahmen, wir haben Anforderungen, dann machen wir das und irgendwann ist das Projekt vorbei und gut ist.

[00:06:55.530] – Lars
So, und ich ich glaube, dass das ganz viel macht mit der Art, wie. Wie so ein Projekt wahrgenommen wird, wo es angesiedelt ist. Aber ich glaube, du wolltest noch auf einen anderen Punkt hinaus.

[00:07:05.700] – Christina
Also daraus ergeben sich dann eben auch diese Organisationsfragen. Also egal wo das angesiedelt wird, es wird immer als Projekt behandelt und Projekt eben per Definition hat einen Anfang und ein Ende. Und wir haben ja immer eine der ersten Slides, die wir zeigen, wenn wir irgendwo sind. Die Digitalisierung hat kein Ende, Das ist jetzt Teil eures Berufslebens. Also das können wir leider nicht abschließen oder nicht leider, sondern wir denken eben zum Glück. Und deswegen ist dann immer die Frage, Wie überführen wir das mal irgendwann in die Organisation, Wie können wir das zum festen Bestandteil der Organisation machen, dass das Digitale jetzt da ist, gelebt wird und damit gearbeitet wird? Und am Anfang des Projektes ist es entscheidend, wo das liegt. Also in der IT haben wir dann oft den Fall, dass die sagen ja gut, neue Webseite losgeht. Was sind denn jetzt die Anforderungen? Und das ist sehr technisch geprägt. Im Marketing haben wir dann eher die Kampagnen Sicht, die du beschrieben hast. Das sind dann aber eher sozusagen Schwerpunkte im Projekt.

[00:08:00.000] – Christina
Dass das Thema von heute Organisation, das kommt so oder so immer auf uns zu. Und je länger die Zusammenarbeit ist, desto stärker werden dann immer die Fragen nach. Eigentlich bräuchten wir auch jemanden wie Ihr habt für Thema XY Ein technisches Projektmanagement ist so ein Thema. Kampagnensteuerung ist ein Thema, Suchmaschinenoptimierung aber auch generelles Projektmanagement. Auch da sind ja die meisten Unternehmen sind es nicht gewohnt, eben so fortlaufend Projekte zu steuern, die außerhalb der IT liegen. Und oft sind wir dann Vorlage dafür, dass sie sagen, wir bräuchten mal, heißt es ich so ein Lars, der bei uns Weiterbildung macht oder so was. Und aus den Ideen heraus kommen dann meistens die Organisationsfragen auf uns zu, das gefragt wird Könnt ihr uns da mal Stellenbeschreibung liefern? Könnt ihr mal folgendes machen? Also das sind relativ häufig Sachen, die mehr so gegen Ende der Projekte dann auf uns zukommen.

[00:08:53.910] – Lars
Du wolltest glaube ich eben auch auf das Thema Ressourcen hinaus. Also je nachdem wo es angesiedelt ist, da muss in dem Bereich auch im. Ja ein bisschen Spielraum oder Freiraum da sein.

[00:09:04.800] – Christina
Also bei den Unternehmen gilt das dann immer unter dem Posten Dienstleister Steuerung das ist, das trifft es aber eben nicht mal im Ansatz. Ich weiß nicht, wer den Podcast gehört hat, den wir zusammen mit einem Kunden von uns gemacht haben. Da waren ja Leute von Harald Schmidt dabei, die im Prinzip diese Dienstleister Steuerung machen. Also wenn man denen das so sagen würde, würden die denken, das ist also eine wirkliche Zusammenarbeit und sehr zeitintensiv. Das ist nicht nur Steuerung im Sinne Guck mal nach da, guck mal nach da und melde dich in einer Woche oder in einem Monat wieder. Sondern es ist sehr viel kleinteiliger. Also wir sagen, wenn wir ein Digitalisierungsprojekt machen, was wirklich mit Strategieentwicklung einhergeht, mit einem Relaunch von einer Webseite zum Beispiel, einhergeht mit Kampagnensteuerung, dann müssen die Leute im Marketing ja mindestens wahrscheinlich anderthalb volle Stellen dafür einrechnen. Nur. Also nur dafür, dass wir das machen mit denen und dass die uns mit uns zu. Arbeiten, die die Sachen erarbeiten. Wir brauchen relativ viel Rückmeldung für das, was wir tun, um abzusichern, dass die Richtung, in die wir uns bewegen, die richtige auch ist.

[00:10:08.930] – Christina
Wir brauchen sehr viel Input von. Von den jeweiligen, von der Branche, von den Zielgruppen. Wir brauchen aber auch Rückmeldung. Nehmen wir mal an, wir haben eine Webseite gebaut. Jetzt kommen Leads rein. Sind die Leads wertvoll für euch? Was wünscht ihr euch anders? Müssten die. Ich weiß nicht. Produkt muss besser beschrieben werden. Könnt ihr was damit anfangen? Macht das jetzt mehr Arbeit als vorher? All diese Rückmeldungen brauchen wir, um das einfach besser zu machen. Das kann man nicht outsourcen. Also diese, dieses Know how oder dieses sehr unternehmensspezifische. Da brauchen wir einfach die Rückmeldung dazu. Und ich würde sagen also bestimmt anderthalb Stellen für so eine vollumfängliche Digitalstrategie mit Relaunch. Das also nur mal für uns. Also da ist jetzt noch nicht, dass die noch Kataloge machen müssen und ich weiß nicht, Messestände und was man sonst noch im Marketing zum Beispiel macht, sondern nur nur dafür.

[00:10:59.570] – Lars
Das ist ja eine sehr kontinuierliche Abstimmung, also sehr kontinuierliche Kommunikation. Wenn ich jetzt mal das Projekt, das Marketing oder die Zusammenarbeit ist im Marketing angesiedelt. Dann kommt man ja auch ein Stück weit aus einem Verständnis, wie man mit einer Agentur zusammenarbeitet. Und dann gibt es in der Regel ja ein Briefing und vielleicht noch ein Briefing und dann arbeiten die erstmal im stillen Kämmerlein und dann werden irgendwann Abstimmungsrunden gedreht, bis man dann zu einem Ergebnis kommt. Aber das läuft ja in so einem digitalen Prozess ja viel kleinteiliger. Also ich glaube, das ist auch noch mal ein wichtiger Punkt.

[00:11:31.940] – Christina
Also das kommt natürlich auch ein bisschen darauf an, wie es genau dass das Setup, wenn man jetzt nur Teilbereiche davon macht, dann kann das auch kleiner sein. Gerade am Anfang ist die Zusammenarbeit sehr intensiv, weil wir das mit vielen Workshops erarbeiten, also die Zielgruppen erarbeiten, zum Beispiel die Customer Journey. Das sind dann ganztägige Workshops und dann wird es auch ein bisschen, also dann arbeiten wir erst mal, dann entwickeln wir zum Beispiel ein Konzept für die Webseite. Also wie ist die Nutzerführung auf der Webseite? Wir machen ein Infrastrukturkonzept für die Technologie. Das ist dann was, wo wir dann weniger Input für den Moment brauchen. Aber dann, irgendwann kommen wir zurück und sagen So, das haben wir erarbeitet, jetzt bräuchten bitte Feedback. Das gibt es manchmal auch, dass die Leute sagen Nee, passt schon. Und wenn wir dann anfangen zu arbeiten, dass sie sagen, ach, hätten wir uns mal Zeit genommen, dann hätten wir uns, wäre uns aufgefallen, dass wir das doch anders wollen. Und dann fängt die doppelte Arbeit für alle Beteiligten an, das heißt, im Idealfall gibt es da immer mindestens eine Ansprechperson, die wir kontaktieren können und die dafür sorgt, dass sie im Haus zum Beispiel Feedback zusammen zusammen holt.

[00:12:31.850] – Christina
Weil sonst können wir einfach nicht das Ergebnis liefern, wo das Unternehmen auch nachher wirklich denkt Ja, stimmt das, so wollten wir es auch wirklich haben.

[00:12:38.300] – Lars
Also ich denke Zeit ist auf jeden Fall ein Faktor. Aber diese Chance gerade von so anderthalb Stellen, die da zur Verfügung stehen sollten, die müssen ja auch noch andere Dinge irgendwie mitbringen außer Zeit. Also das.

[00:12:52.040] – Christina
Ja, das stimmt. Ein bisschen Know how wäre auch gut. Ja, wobei das wir merken, das ist schon, also das entwickelt sich mit der Zeit. Ich glaube, wichtiger ist, dass diese anderthalb Stellen wollen und Lust auf das Digitale haben und da offen für sind, oder? Wir haben ja nicht nur Unternehmen, die, die das Digitale jetzt ernsthafter angehen, sondern auch Unternehmen, die schon sehr ernsthaft dabei sind und jetzt noch weiter optimieren wollen. Da sind ja ohnehin Leute, die sich damit schon länger auskennen. Aber in jeder Zusammenarbeit merken wir, dass im Prinzip die Leute, die mit uns zusammenarbeiten, dass das auch für die wie eine lange Schulung ist. Also die nehmen davon sehr viel mit in der strategischen Ausrichtung der Kampagnen und die werden in der Zeit werden die immer sicherer darin und werden für uns auch wirklich Ansprechpartner auf Augenhöhe. Die, die dann ja mit denen wir uns fachlich so austauschen können. Das dauert manchmal ein bisschen, aber in der Regel entwickelt sich das so und die werden dann auch zu echten Botschaftern innerhalb Ihres Unternehmens dafür.

[00:13:49.880] – Christina
Das heißt also, Mindset finde ich fast wichtiger als das, was die schon von vornherein mitbringen.

[00:13:54.590] – Lars
Ja, zumal wenn man es ja quasi wenn man so ein Prozess startet und macht aus der bestehenden Mannschaft heraus, dann kann man auch nicht davon ausgehen, dass das dann nur digitale Profis am Werk sind. Die, die quasi auch alles schon bis zu Ende gedacht haben, was ja eh nicht geht. Aber wichtig finde ich halt eben auch so diese diese, diesen Stellenwert oder so die Beziehung zu den anderen Bereichen im Haus. Also es gibt ja so typische Fallen, also wenn man dann quasi das Thema in einem in der Abteilung ansiedelt oder sagt, na ja, gut, das ist jetzt quasi ein übergreifendes Thema, das geht alle an und dann macht man eine Stabsstelle und dann muss die Stabsstelle aus allen Bereichen Informationen zusammentragen und Feedback einsammeln und so, dann kann das ja auch dazu führen, dass die da quasi verhungert, weil man sie ja ein Stück weit links liegen lässt, weil sie eben nicht zu dem zu diesem Lernprozess gehört oder zu der normalen Wertschöpfung, sondern eben als Stabsstelle irgendwo angesiedelt ist. Also ich finde diese organisatorische Rahmen und die, wie soll ich sagen, den Stellenwert oder die die Wahrnehmung im Unternehmen dieser Leute ist halt auch.

[00:14:59.660] – Lars
Wichtig und das ist, das ist ja denke ich, auch eine Aufgabe, die eine Führungsaufgabe also für die Unternehmensführung oder auch auch Unternehmen, Geschäftsbereichs, Leitung, was auch immer, dafür zu sorgen, dass das die da eben entsprechend positioniert sind.

[00:15:13.850] – Christina
Also ich spreche in dem Zusammenhang immer vom Mandat. Es klingt ein bisschen technokratisch, aber eigentlich ist es das. Der oder diejenige, die das Projekt leiten, die brauchen das Mandat der Geschäftsführung oder Bereichsleiter, im besten Fall Geschäftsführung. Die sagen, das sind jetzt diejenigen, die sich darum kümmern, die die Verantwortung haben für das Projekt, die auch Budget Entscheidungen treffen können. Dass nicht jede Budgetentscheidung immer wieder durch 1000 Hierarchien muss, sondern dass die da eben ein gewisses Budget haben, innerhalb derer dessen sie agieren können. Und das dann auch, dass es Lenkungskreise gibt im Haus mit allen Beteiligten, im Projektmanagement, also mit allen Stakeholdern und Auftraggebern und Projektleitung und uns als Dienstleister. Und dann? Also wir machen das mit Kunden zum Beispiel alle drei Monate, dann kommt man zusammen und dann wird einfach berichtet, was ist bisher passiert, wo stehen wir, wie sind die Ergebnisse? Wie sind die Kennzahlen, die wir uns vorgenommen haben? Und innerhalb dieses Lenkungskreises holt man sich immer wieder eine Erneuerung des Mandates ab. Also dann ist auch allen klar Die dürfen das, die haben die den Willen des Unternehmens, das zu tun, sowohl Dienstleister als auch Projektleitung.

[00:16:21.140] – Christina
Und so ist es eigentlich ein guter Prozess, der sich immer wieder erneuert. Alle drei Monate ist, glaube ich, ein ganz guter Turnus. Am Anfang des Projekts kann man auch alle sechs Wochen okay sein und das, glaube ich, ist ein wichtiges Instrument sowohl für die Geschäftsführung, das zu delegieren, aber auch für die Leute in der in der Führung des Projekts. Dass das klar ist, das ist wie ein Schild, was sie vor sich hertragen und sagen Ich darf das, bitte folgen Sie mir, ich brauche hier Zahlen aus dem Controlling. Ich darf die anfragen. Ja, ich weiß, das kostet dich jetzt Zeit, aber das ist jetzt Wille, dass wir das so tun. Und das ist eben für die Leute in der Position ganz wichtig, dass die eben dieses Mandat, dieses Schild vor sich hertragen können. Und ich glaube.

[00:16:58.520] – Lars
Dieses Mandat ist halt auch besonders wichtig, weil in diesen, in diesem Prozess oder in diesen Projekten ja oftmals am Anfang gar nicht der Weg noch gar nicht klar ist, der gegangen wird, sondern weil man halt quasi erstmal erstmal Grundlagen schafft und und losgeht und man jetzt quasi nicht mit einem Endergebnis kommt oder mit einer finalen Strategie für die nächsten 20 Jahre, sondern das Ganze halt auch viel zu schnelllebig ist und und sich entwickelt. Und da braucht es halt einen gewissen Vorschuss. Also entweder ist es Vertrauen oder halt dieses Mandat, also um eben die Leute auch machen zu lassen, weil sie eben was Neues gestalten, mitentwickeln und das vielleicht auch in so einer deutschen. Vielleicht ist das auch ein bisschen zu holzschnittartig, aber in so einer deutschen Ingenieursmentalität hat man ja gerne immer alles bis ins letzte Detail aus definiert, bevor es in die Umsetzung geht. Und das ist halt schwierig in so einem, in so einem Feld.

[00:17:55.910] – Christina
Insofern ist es gut, dass wir am Anfang so ein Projekt Status auch haben. In der Überführung in die Organisation wird es dann schwieriger. Aber am Anfang hilft es uns, ein Projekt Status zu haben, wo das Endergebnis noch nicht ganz klar ist. Also da müssen dann auch alle okay, das ist jetzt erst mal ein Projekt, das ist temporär, Schauen wir mal, wo das hingeht. Aber ja, das merken wir schon. Wir haben ja viel mit dem Mittelstand zu tun, die ja auch ihren Erfolg darauf gründen, dass die eben so gründlich sind in der Planung, dass sie so präzise sind in ihren Produkten und dass also ganz viel von dem, was wo ihre Wertschöpfung herkommt, läuft ein bisschen konträr zu dem, wie Digitalisierung manchmal läuft nämlich sehr viel kleinere Zeiteinheiten, sehr viel ungewissem Ausgang. Und deswegen ist es eben gut, das auch in kleinen Iterationen zu machen, auch in kleineren Zeitintervallen und immer wieder drauf zu gucken und sich eben auch so das okay zu holen. Das ist in inhabergeführten Unternehmen auf jeden Fall deutlich leichter als zum Beispiel in Konzernen.

[00:18:53.450] – Christina
Also da läuft es sehr viel mehr über die Jahresplanung und ich finde ja eh Jahresplanung so, ja, das braucht man, das brauchen ja auch wir für für die Sicherheit. Aber es ist ja schon so ein bisschen willkürlich, dass irgendwann mal gesagt wird Ach guck mal, jetzt das Dezember, jetzt, jetzt wissen wir, was wir die nächsten zwölf Monate machen. Das ist ein bisschen so, als wenn man sagt ich weiß nicht. 15. März, Wie sehen denn jetzt die nächsten zwölf Monate aus? Deswegen ist es in Unternehmen immer schwierig, die, die so sehr stark starke Vorlaufzeiten haben für das Budget, das festzulegen. Deswegen sind wir eigentlich immer so, dass wir sagen lieber kleinere Einheiten, jetzt auch für uns, zum Beispiel in der Beauftragung lieber erstmal kleinere Stücke beauftragen, Die machen wir dann und dann gucken wir weiter, als dass wir uns jetzt schon festlegen, was bestimmte Dienstleistungen in zwölf Monaten angeht. Das ist ja manchmal echt so, ja, müssen wir dann mal sehen, wie die Ergebnisse bis dahin sind.

[00:19:41.060] – Christina
Und das ist schon was, was, was glaube ich gegen die DNA von manchen Unternehmen geht. Aber da hat sich schon auch viel getan. In den letzten Jahren habe ich den Eindruck, dass da schon viel angekommen ist im Sinne von na ja, das geht jetzt hier nicht mehr so wasserfallartig durch, sondern das ist ein bisschen, muss ein bisschen agiler werden. Also diese ganzen Buzzwords sind, glaube ich, schon an vielen vorbeigegangen. Manchmal ist es in der Umsetzung. Muss man sich dann noch mal dran erinnern. Aber im Grundsatz glaube ich, dreht sich da schon viel in diese Richtung. Und wichtig ist eben, dass man sich auf auf Zeiten, auf Ergebnisse einigt und die dann immer wieder kurz zyklisch anguckt. Also da wo es schwierig wird, ist. Wenn dann zum Beispiel der Fokus des Managements sich aus irgendwelchen Gründen wegrichtet, weiß ich nicht jetzt. Letztes Jahr mit der mit der Zulieferung, dass es eben schwierig war für manche Unternehmen bestimmte Materialien zu bekommen. Das heißt, da ist dann die Geschäftsführung auf einmal sehr stark darin involviert, dieses Problem zu lösen und denkt Ach ja, Digitalisierung, das haben wir auch noch.

[00:20:33.850] – Christina
Lassen wir mal Lenkungskreis ausfallen oder so, dann wird es wirklich. Also dann merken wir auch dann, dann bröckelt sowas. Deswegen auch der dringende Rat, wenn man so große Projekte aufsetzt und man hat so Parameter, die, die dafür sorgen, dass das Projekt weiterlaufen kann, dass die Budgets richtig ausgegeben werden, dann also auch die Zeit dafür nehmen und den Fokus, weil sonst läuft man Gefahr, dass Sachen gemacht werden, wo dann irgendjemand nachher draufguckt und sagt Ach, das habt ihr jetzt in den letzten drei Monaten gemacht, das wollte ich aber gar nicht und dann wird es immer ein bisschen blöd. Deswegen ist es schon wichtig, eben so in der Projektphase in kleineren Intervallen zu arbeiten.

[00:21:08.830] – Lars
Also wenn ich jetzt mal drüber nachdenke, was du gerade gesagt hast, dann ist es ja auch quasi so ein so dieses Stellenwert geben dieses Führungsthema letzten Endes wieder um und aus der aus der Ausgangsfrage zu kommen Naja, wenn ich jetzt so ein Team habe oder so, so bestimmte Positionen, die sich jetzt dem Thema widmen, dann kann das ja auch dazu führen, dass ich denke na ja, gut, ich habe mich ja gekümmert, ich habe jetzt jemanden, der das macht und ich lasse das laufen und so und das ist ja, denke ich, trügerisch, dieser dieser Glaube und vielleicht lass uns gerne mal drüber sprechen. Was heißt denn das für mich als Geschäftsführer, Inhaber, Unternehmenslenker ganz konkret für mich, Außer dass ich halt Zeit bereitstelle und den Leuten den Rücken stärke.

[00:21:55.390] – Christina
Ich glaube, wichtig ist das, dass die Leute, die, die diesen Entscheidungsfunktionen sind, für sich ein Bild haben. Wann bewerten Sie das als als positiv und wann als negativ? Dass die. So oft entwickeln wir das gemeinsam, dass wir auf bestimmte Kennzahlen gucken und sagen Guck mal, das könnte doch ein Wert sein, der eine gute Aussagekraft darüber hat, ob das, was wir tun, sinnvoll ist oder nicht. Das ist eigentlich Teil der Strategie Phase eben auch Kennzahlen festzulegen. Manchmal gibt es in der in dieser Entscheidungsebene aber auch so ein Visionsbild, was darüber hinausgeht über Kennzahlen. Das ist dann. Das hört sich jetzt vielleicht emotionaler an, aber viele entscheiden auch wirklich über das Bauchgefühl. Also ist die Zusammenarbeit zum Beispiel mit dem Dienstleister oder auch mit den Leuten, die diese Projektleitung haben, habe ich das Gefühl, die, die können das stemmen oder die sind da kompetent für oder die gehen in die Richtung, die ich mir vorstelle, weil an dieser Entscheidungspositionen, die wissen, dass das Digitalisierungsthema wichtig ist, die sind aber oft eben nicht so im Detail drin.

[00:23:00.850] – Christina
Also die könnten jetzt nicht die Entscheidung treffen, als das mal nicht auf Facebook werben, sondern auf Instagram oder so. Da sagen die auch Ja, bin ich jetzt nicht. Das ist nicht meine Aufgabe, das zu entscheiden. Da muss ich euch vertrauen. Und diese Entscheidungen, die auf Vertrauensbasis sozusagen basieren. Und bei IT Infrastruktur ist das ja noch viel größer. Da habe ich immer das Gefühl, brauchen die ein gutes Gefühl. Und das ist. Das ist halt schwierig zu beziffern. Wir können dann auch Kennzahlen hinlegen und wir haben das auch schon gehabt, dass die Kennzahlen nicht gut waren, alle aber der Meinung waren, ja, die sind jetzt gerade nicht gut, aber der Weg ist so richtig. Das fühlt sich richtig an, das müssen wir jetzt weitergehen. Und das hat sich dann auch im längeren Projektverlauf bestätigt. Aber die Kennzahlen zu einem bestimmten Zeitpunkt waren gar nicht so, dass man sagte Diesen Weg müssen wir jetzt auf jeden Fall weitergehen. Das heißt also, neben dem Rationalen und dem Mandat, was man verteilt und so sehr technokratischen Projektmanagement, glaube ich, ist da ganz viel Vertrauen im Spiel.

[00:23:57.160] – Christina
Und so einher das Denken, das wird was. Also man hat manchmal das Gefühl, wir gehen in die richtige Richtung. Also ich sehe das Ziel noch nicht, aber ich bin mir sehr sicher, hinter der nächsten Biegung ist das und da ist halt viel auch dabei, was man nicht so richtig in KPIs oder in andere Excel Sheets packen kann, sondern was ganz viel damit zu tun hat, dass man miteinander spricht und das Gefühl hat, wir sind auf dem richtigen Weg. Und das macht es halt auch so komplex manchmal. Manchmal passt auch einfach die Chemie zwischen den Leuten nicht. Das muss man auch sagen, das gibt es auch. Dann kann alles richtig sein in Entscheidungen. Aber wenn die Leute irgendwie miteinander nicht können, aus irgendwelchen Gründen, dann dann wird es zum Beispiel auch nichts.

[00:24:32.590] – Lars
Was ich mich frage ist also diese diese ich sage mal eher weichen Faktoren oder oder jetzt nicht in KPIs sparen. Faktoren. Das ist ein klassisches Kommunikationsding. Glaube ich halt, dass man das mal eben da am Ball bleibt und dass das aktiv steuert und nicht laufen lässt, weil dann entgleitet es im Zweifelsfall, weil irgendein anderer Impuls gerade stärker ist, wie du sagtest. Dann kommt halt, keine Ahnung, dann kommt kommt ein Gewerkschaftsstreik oder kommt halt irgendeine irgendein Impuls von außen und lenkt den Fokus woanders hin? Ähm. Was ich mich die ganze Zeit dabei frage ist aber ich muss ja dann doch auch Entscheidungen treffen. Also ich entscheide ja dann nicht, Ähm, vielleicht ob der ob jetzt Facebook und Instagram der Werbekanal ist, der richtig ist. Aber ich muss ja schon auch so grundsätzliche Entscheidungen stellen und da muss ich ja schon auch ein gewisses Grundverständnis dann haben für die Dinge, die da passieren. Wie sind deine Erfahrungen da also genau?

[00:25:34.510] – Christina
Also ein Grundverständnis auf jeden Fall. Oder eben sehr viel Vertrauen zu der eigenen Projektleitung zum Beispiel. Das haben wir auch. Also dass das die Leute in der Geschäftsführung eine Projektleitung haben, wo sie sagen ich, ich, ich kann das nicht einschätzen. Ich habe nicht mein Bauchgefühl dazu, weil ich, weil ich da zu weit von weg bin. Aber wenn du sagst das richtig, dann machen wir das und dann. Also wir hatten es zum Glück noch nicht, dass das dann auch nicht so war. Also dass man dann sagt was habt ihr denn da gemacht? Aber ich glaube, das ist dann der Weg der Geschäftsführung. Wahrscheinlich nicht nur beim Digitalisierungsthema, sondern generell. Es gibt einfach Bereiche, wo man vielleicht weniger stark ausgeprägt ist. Also wenn wir jetzt mal in unseren Mediensektor denken, wir haben ja viel auf dem Tageszeitungen zu tun. Nicht jeder Verlagsleiter oder Geschäftsführung ist eben Spezialist für Logistik, was gerade ein großes Thema ist oder kommt aus dem Redaktionsbereich oder hat selber mal was mit dem Anzeigenverkauf zu tun. Das heißt, in vielen Bereichen haben wir oft ein großes Steckenpferd und das sind schon Generalisten, die sich auch in vieles reindenken können, aber eben nicht immer Experten auf jedem Feld.

[00:26:40.420] – Christina
Und ich glaube, da ist es dann wichtig, dass die Führungsmannschaft dahin vertrauen. Und natürlich sind immer noch KPIs wichtig. Also kein Projekt würde durchgehen, wenn man fortlaufend rote Zahlen schreibt und die KPIs nicht stimmen und alle Ampeln auf rot sind. Ich glaube, irgendwann wird dann, auch wenn das Bauchgefühl richtig ist, dass das unterbrochen. Aber ich ich wollte nur sagen, dass KPIs nicht alles sind, sondern dass da auch ganz viel reinläuft von Ich glaube, wir sind auf dem richtigen Weg und manchmal brauchen eben die Sachen ein bisschen mehr Zeit. Aber vom Projekt Ablauf und von der Organisation, glaube ich, ist es wichtig, dass die Leute, die in Projektleitung sind und die Geschäftsführung und oft auch mit uns Dienstleistern zusammen, dass man da das Gefühl hat, wir haben hier die richtigen Leute, die die, die uns richtig auch beraten.

[00:27:21.910] – Lars
Was ich in dem zusammen noch mal spannend finde, ist das Vertrauen angesprochen und das können jetzt diese ich nenne sie jetzt mal anderthalb People sein, die jetzt dieses Projekt oder die Strategie vorantreiben. Aber es geht ja auch um so, es geht ja um mehr, wenn wir auf die ganze Organisation gucken. Und da finde ich immer ganz spannend zu beobachten, wie bestimmte Rollen oder Positionen besetzt werden, also was gerade den Mediensektor angesprochen. Wenn ich überlege, aus unserer Tageszeitungshistorie heraus, wenn ich überlege, vor 20 Jahren, aber auch vor zehn Jahren noch, wer ist da Vertriebsleiter gewesen bei einer Tageszeitung, dann war das in der Regel ein Logistiker. Das war halt jemand, der es geschafft hat, dass das der Prozess so funktioniert, dass die Leute pünktlich ihre Zeitung hatten und dann haben wir zwischen fünf und zehn Jahre zurück. Wurden das auf einmal Marketingleute, weil halt Abo Marketing wichtig war, gegen die Entwicklung zu steuern? Und heute? Wenn ich heute gucke, was wie die wie die Jobtitel heißen, dann ist das dann Head of Subscription, oder?

[00:28:26.860] – Lars
Also da geht es dann um. Und ganz häufig wird nur noch über die Digitalabos gesprochen, weil die sich gerade so gut entwickeln. Aber da kommen auf einmal ganz andere, wie soll ich sagen, ein ganz anderer Background von den Leuten, die auf einmal in diese Positionen kommen. Und das finde ich immer ganz guter Indikator, welchen Stellenwert ein Thema hat und in welche Richtung das gerade gedreht wird. Ich habe jetzt halt vor allem diesen Medienbezug, aber ich könnte mir vorstellen, dass das in anderen Bereichen ähnlich ist.

[00:28:57.190] – Christina
Es wird dann spannend oder man sieht das überall dort, wo diese Stellen frei werden. Also wir haben oft im Medienbereich an der Stelle relativ wenig Fluktuation. Also das heißt, Logistiker, die auf der Stelle sind, die bleiben dann halt auch erstmal und man merkt es dann erst, wenn diese Stellen frei werden, dass dann andere Profile gesucht werden, die so ein bisschen angepasster sind an die Situation. Und das sehen wir aber auch in anderen Bereichen, auch in der B2B Bereich oder eben im Mittelstand. Dass wir in der Ausrichtung der dieser dieser Headoffs, also Abteilungsleitung usw, dass da andere Sachen gefragt werden mittlerweile also sehr starke Projektmanagement Ausprägung die man da hat auch viel weichere Faktoren was Führung angeht. Das wird auch immer wichtiger, glaube ich. Und das ganze Digitalisierungsthema. Also ich glaube, wenn man jetzt irgendwo sich bewirbt als Vertriebsleiter und sagt, mit diesem Internet, weiß ich nicht so richtig, ich glaube, da hat man in keinem Unternehmen mehr eine Chance. Also es wird wahrscheinlich auch keiner sagen, selbst wenn es so ist.

[00:30:00.850] – Christina
Aber ich glaube, in der ganzen Ausprägung sind jetzt gerade wirklich ganz andere Voraussetzungen gefragt als für Leute. Vielleicht vor 15 Jahren oder so irgendwo eingestellt wurden. Die brauchten Projektmanagement, viel weniger. Digitalisierung war noch kein Thema. Da waren eben andere Sachen wichtig. Und das sehen wir jetzt schon sehr deutlich, dass das, dass sich die Führungsmannschaft dann auch ganz schön mischt, also die alten Haudegen sozusagen. Und die neueren mit neueren Ansätzen, mit agileren Ansätzen. Das ist dann schon auch ganz schön viel Reibungsfläche in so Unternehmen kann aber also die können aber auch gut voneinander profitieren, also auch die die neueren agileren Projektmanager Typen können schon auch ganz schön viel noch von den von den älteren Haudegen lernen, wenn man es mal so sagen darf. Also es ist nicht nur ein von Die Neuen zeigen den Alten wie es läuft, sondern eigentlich auch ganz schön viel andersrum. Und insofern ist die Mischung, die ist zwar nicht ganz leicht zu führen, glaube ich, in der Geschäftsführung, aber eigentlich eine ganz gute Mischung für die Unternehmen. Ja, ich.

[00:30:57.790] – Lars
Finde was da, was da deutlich wird, ist das ist ja in den seltensten Fällen ist es irgendwie so ein geplantes Ding, dass man sagt okay, wir müssen jetzt schauen, dass wir unsere Organisation digital aufstellen und digital ausrichten. Das wird zwar oft vollmundig gesagt, aber das was, was ich in der Realität häufiger beobachte, ist, dass es irgendwelche Kräfte gibt, die das Unternehmen in die Richtung bewegen. Also zum Beispiel also entweder so eine Initiative, über die wir ganz am Anfang jetzt viel gesprochen haben, es gibt ein Projekt, es gibt irgendwie den Impuls, eine Strategie zu machen, aber das kann ja auch von außen kommen, Also das kann von Kundenseite aus kommen, das kann halt aus größeren Entwicklungen kommen. Und was ich auch wieder, um jetzt noch mal den Bogen zu unserer Verlagshistorie zu spinnen, immer wieder bezeichnend finde. Das ist so eine Folie, die habe ich, glaube ich, mit am häufigsten in meinem Set gehabt. Ist wie die Kostenblöcke verteilt sind, um mal zu sehen, keine Ahnung.

[00:32:00.580] – Lars
Bei einem bei einem Tageszeitungsverlag. 50 % der Kosten sind rein für Druck und Logistik gewesen. In der Vergangenheit. Und wenn man dann sieht, es gibt auf einmal digitale Produkte, die nicht gedruckt werden müssen und die nicht aufwendig mit einer Logistik vertrieben werden müssen. Ich finde, da wird dann immer anschaulich, wie also welche Auswirkungen auch auf die Wertschöpfung das Ganze hat und und so eine digitale Ausrichtung hat und das ist doch ganz schön lange braucht, bis das, bis das ankommt. Aber das ist eben nicht so, dieser kontrollierte Steuerungsprozesses zu sagen Oh, ich bin sehr weitsichtig, ich richte mein Unternehmen jetzt so aus, sondern dass da Kräfte wirken und dass das, dass das der Auslöser gibt, die eben nicht im Organisations, also im Inneren der Organisation vor Ort sind. Also ich glaube.

[00:32:43.480] – Christina
Ganz viele der Unternehmen sind von außen in irgendeiner Form getrieben. Entweder weil der Wettbewerber anfängt aktiv zu werden oder weil die Gesamtsituation sich geändert hat, wie bei den Medien. Und zum Thema der Medien Da haben wir tatsächlich vor ein paar Monaten mal das erste Mal mit einem Verlag durchgesprochen. Was würde sich eigentlich ändern, wenn wir das Printprodukt nicht mehr produzieren würden? Also du hast das angesprochene Kostendruck unheimlich gestiegen. 50 % reichen nicht mehr aus. Papier preise nicht nur Papierpreise, sondern auch Papierverfügbarkeit. Also manche sagen ich bezahle alles, aber ich kriege es gar nicht mehr. Also das ist das eine. Man findet keine Leute mehr, die die Zeitung zustellen. In manchen Bezirken ist, was ich nicht am Anfang der Straße hat, noch ein Abo und am Ende der Straße. Man muss den Weg trotzdem gehen. Das heißt, das treibt auch die Kosten hoch, diese ganzen Themen. Und wir haben einfach mal gesagt okay, Visionen, weil sie nicht fünf Jahre, zehn Jahre, was wäre eigentlich, wenn das das nicht mehr gäbe?

[00:33:40.420] – Christina
Und dass wir uns dafür den ganzen Tag Zeit genommen und man hat gesehen, was sich dann alles ändern würde. Also wie das die gesamte Organisationsentwicklung oder die ganze Organisation total umkrempeln würde. Also was man dann alles nicht mehr bräuchte, diese ganzen Abläufe jeden Tag eben zu drucken, das zuzustellen, das ganze Abo Verwaltungs Gedöns, das wäre eben mit einem digitalen Produkt völlig anders und das würde die ganzen Unternehmen total auf den Kopf stellen. Also die würden nicht weniger Leute haben, sie bräuchten aber Leute eben wahrscheinlich mit einem anderen, mit anderen Fähigkeiten und die ganzen Abläufe wären anders. Also die die Abteilungen, die wir haben, bräuchte man in der Form so nicht. Man bräuchte ganz andere Abteilungen, die die viel interdisziplinärer zusammenarbeiten usw Also das hätte wirklich sehr große Auswirkungen und das war am Ende des Tages auch so. Hui, da liegt ja noch ein bisschen was vor uns. Aber es war auch wirklich ganz viel. Aber das hätte schon auch ganz schön viel Charme. Also dass das würde viele Sachen einfacher machen. Also jetzt zum Beispiel als Verlag jetzt sich gerade ein neues Vertriebssystem zuzulegen zum Beispiel ist total schwierig, weil die ganzen Vertriebssysteme eben doch immer noch sehr printlastig sind, das Neukundengeschäft aber digital abläuft.

[00:34:52.990] – Christina
Und bei manchen ist es immer noch so, das stirbt jetzt langsam aus, aber bei manchen ist es so digitale Abos braucht man eine Adresse für Ja, weil man halt für die Zeitung die Adresse braucht, um das über die Zeitung zuzustellen. Aber im Digitalen reicht uns halt im Zweifel eine E Mail Adresse. Und all diese Technologie Entscheidungen, zum Beispiel, dass die da jetzt noch so hybrid unterwegs sind, das sind halt viele. Und dieser, dieser Ablauf für Sprint ist halt so dominant und das muss halt jeden Tag oder sechs Tage die Woche geleistet werden. Deswegen muss ich dem alles andere unterordnen und er würde in der Organisation einfach ganz viel Neues entstehen. Wenn man, wenn man da ein bisschen von früher werden könnte.

[00:35:31.060] – Lars
Ich habe auch das Gefühl, das war ja bislang so ein bisschen der große rosa Elefant im Raum, der nicht thematisiert wird. Wie sieht denn eine Zukunft aus ohne? Weil er dann auch ganz schnell, also zumindest in den früheren Jahren schnell die Argumentation kommt. Naja gut, aber unser Geld verdienen wir ja schon noch anders und das andere ist ja weit weg, so dass weit weggeschoben wurde. Ich habe auch den Eindruck, dass wir uns da so einem Kipppunkt nähern, also dass das halt das ist immer weniger weniger soll ich sagen, Tabus gibt, über die man dann nachdenken kann. Das gleiche gilt für Zusammenarbeit innerhalb der Organisation. Also das früher, jetzt ist wieder alte, man erzählt, erzählt von von früher. Aber was ja undenkbar in den meisten Häusern, dass Vertrieb, Vertriebsmarketing und Redaktion eng zusammenarbeiten oder sogar in einem. Also in einem gemischten Team was machen? So, und das hat ja stark geändert oder ist gerade dabei, sich stark zu ändern.

[00:36:28.120] – Christina
Also ich glaube auch das da, dass man jetzt solche Workshops zum Beispiel machen kann. Also immer so in der Anmoderation, das ist jetzt hier nur Vision, das muss auch nicht den Raum verlassen. Wir müssen niemandem sagen, dass wir darüber gesprochen haben, aber vor drei, vier Jahren wäre das nicht möglich gewesen, dass die sich dafür einen Tag frei nehmen und das durchzuspielen. Und das andere, was ich sehe für die Organisationsentwicklung, ist, dass wir jetzt immer mehr in die Situation kommen, dass Leute ihren Arbeitsplatz selbst gestalten. Also wir kriegen halt neue Herausforderungen und dann gibt es eben Reorga. Also jetzt, zurzeit bin ich zum Beispiel in einem Prozess mit einem Verlag, dass wir die Redaktion reorganisieren. Wir haben dafür neue Rollen geschaffen und dafür Leitplanken geschaffen. Aber die genaue Ausgestaltung des Arbeitsalltags liegt dann jetzt eben bei den Menschen, die diese Rolle füllen. Und da merken wir total, dass die, dass denen das total schwer fällt, das selber zu gestalten. Also dass die sagen Ja, wie habt ihr euch das denn vorgestellt?

[00:37:25.570] – Christina
Und dann so Naja, es ist deine Rolle, hier sind die Leitplanken, das kannst du dir jetzt selber gestalten. Und dass das so ein totaler. Okay, also ihr sagt mir jetzt nicht, wie meine Kernarbeitszeiten sind. Wir würden gerne, dass du einschätzt, wann das gut wäre, dass diese Rolle diese Tätigkeiten übernimmt und dass ich glaube, da haben wir richtig viel noch vor uns. Also es gibt natürlich Leute von der Persönlichkeit her, die eher zum Gestalten neigen, aber ich glaube, es ist schon auch was, was wir in den Verlagen ganz viel antreffen, dass die Leute gewohnt sind, in sehr starken Vorbildern zu denken. Das ist meine Rolle und dies beschrieben, die gibt es seit 30 Jahren und so macht ihr das. Es gab auch meistens schon Leute, die das vor mir gemacht haben und die Menschen, die jetzt schon länger im Verlag sind, in die Position zu bringen, ihre Rolle selber ein stückweit zu definieren. Das ist ein totaler Kulturwandel, habe ich das Gefühl und fällt denen auch relativ schwer, das so anzunehmen.

[00:38:15.730] – Christina
Die finden das schon ganz gut irgendwie, wünschen sich dann aber doch auch ganz schön viel Führung auf dem Weg.

[00:38:22.300] – Lars
Ich glaube, das ist. Also es ist ein Verlagsthema, aber ich glaube, es ist kein reines Verlagsthemen. Ich glaube, es hat viel mit produzierenden Gewerbe zu tun. Ich habe ganz viel mit mit Wertschöpfungsstrukturen zu tun, die halt in bisher sehr linear waren. Und in diesem Prozess waren die Schritte halt so klar, dass das keiner hinterfragt hat. Und da war auch keiner dazu angehalten, sich selber mal Gedanken zu machen, wie denn sein Tag sinnvoll strukturiert wäre, sondern da war klar, wenn ich bis das den Arbeitsschritt bis dann nicht gemacht habe, dann geht es nicht weiter in der Kette. Deshalb machen wir das jetzt so und deshalb ist in vielen Bereichen vielen Gewerken wurde ja dann auch bis in den letzten Winkel optimiert und Effizienz gesteigert und so, dass ich durch das Digitale jetzt nicht nur vielleicht Marketingkanäle ändern oder die Webseite verändert, sondern tatsächlich an den Kern der Wertschöpfung andere Anforderungen kommen. Ich glaube, das ist das ist tatsächlich ein riesen Wandel und es ist eine riesen Riesen Herausforderung sich da drauf einzulassen und umzustellen.

[00:39:22.720] – Christina
Also das glaube ich auch, dass die die Rahmenbedingung da entscheidender Faktor sind, ob es eine Affinität dafür gibt oder nicht. Ich glaube auch, dass das ein bisschen Generationenfrage ist. Also ich bin ja sonst jemand, der sagt, Alter ist kein gutes Kriterium, um Personen zu beschreiben. Also das ist ja sozusagen mein Credo, immer Leute, also Philipp Amthor, der Älteste was 29-jährige der Welt. Aber trotzdem merke ich, dass es da ein Unterschied gibt. Leute, die jetzt in den Beruf einsteigen, die haben zum Beispiel auch nicht alle, aber eben viele, mit denen wir zu tun haben, viel mehr Gestaltungswillen und auch Hinterfragen Willen als Leute, die schon länger dabei sind, die auch in einem anderen Alter sind, vielleicht auch einfach schon andere Umstände erlebt haben. Das heißt also, wenn ich einen Beruf. Einsteiger sage Hier, guck mal, das ist das, was wir uns vorgestellt haben in in den Leitplanken. Was glaubst du, wie könnte man das sinnvoll ausfüllen? Dann wird da erst mal losgesprudelt. Das ist vielleicht nicht alles total machbar und und so so irgendwie richtig umsetzbar.

[00:40:24.500] – Christina
Aber erstmal gibt es so ein Ja, klar gestalte ich das. Wer soll das denn sonst gestalten? Ich muss es ja nachher auch machen. Und bei den Leuten, die schon länger dabei sind Wieso? Wieso soll ich das denn jetzt sagen? Ihr seid doch hier jetzt Arbeitgeber. Ihr sagt jetzt mal, wie ich das zu tun habe. Und da habe ich schon das Gefühl, dass das ein ganz schöner Generationen Umschwung ist. Also wir haben es ja eben schon gehabt bei den Leuten in Führungspositionen, die vielleicht irgendwie mehr agil sind, mehr Projektmanagement haben gegen die alten Haudegen. Ich glaube, dass wir das auch an anderen Stellen haben, dass Leute denen, die ja jetzt Berufseinsteiger sind oder so um den Dreh sind, dass die viel mehr Gestaltungswillen haben und auch viel mehr Sachen hinterfragen und sagen Hey, das ist doch Quatsch als die, die schon länger dabei sind, die jetzt aber in diese Führungsposition kommen, dass die gar nicht so sehr das gestalten können oder wollen, was sie da zukünftig tun. Und das ist da irgendwie ich mir jetzt also vielleicht auch so präsent, weil ich erst gestern dazu einen Workshop hatte und das mir genau so passiert ist, dass es da jemanden gab, der in einer Führungsposition ist und auch bleibt.

[00:41:21.260] – Christina
Die wird sich aber ein bisschen wandeln. Aber so sehr viel eigentlich sich gedacht hat ja, wie habt ihr euch das denn vorgestellt? Da können wir dir nicht sagen, was glaubst du denn, was besser ist? Und ja, dass ich das eben bei Leuten, die, die früher jetzt einsteigen, dass das bei denen viel offener ist, das selber gestalten zu wollen. Und da muss sich halt ein Unternehmen auch darauf einstellen, dass da jetzt so Leute kommen, die diesen Willen auch haben zu gestalten. Und ja, ich glaube, das wird auch in der Arbeitsorganisation echt noch mal spannend, wie man mit denen so umgeht und was man denen so bieten kann.

[00:41:50.000] – Lars
Da ist auf jeden Fall eine komplexe Aufgabe, das zu moderieren und und auch auch in eine Richtung, in eine gemeinsame Richtung zu bringen. Für mich klingt aber auch ganz viel jetzt noch mal so aus dieser Führungsschicht gesprochen, ganz viel durch, dass es eine gewisse Bereitschaft braucht, Kontrollverlust in Kauf zu nehmen. Also zum einen, was die Prozesse angeht, dass man halt auch die, die jetzt mal die jungen Leute salopp, die das challengen, was man da so macht, dass man denen zuhört und dass man darauf eingeht und da vielleicht auch was akzeptiert und man vielleicht auch diesen kontrollierten Prozess, der nichts anderes ist, ja, so eine solche Produktion einfach auch wo du versuchst, alle möglichen Störfaktoren auszuschließen und in einem möglichst geschmeidig effizienten Verlauf zum Ergebnis zu kommen, dass das halt digital nur begrenzt funktioniert, eben weil, ja weil es halt so viele Faktoren gibt, auch von außen, die da, die da mit reinspielen. Und das ist dann letzten Endes auch eine Haltungsfrage. Also ich habe so ein Zitat, was ich aus unserer Anfangszeit immer wieder im Kopf habe, was diese diesen, diesen Kontroll Selbstverständnis der Kontrolle auch irgendwie spiegelt ist das war ich glaube ein Verleger oder ein Geschäftsführer, der gesagt hat, wir müssen ein Limes um unser Verbreitungsgebiet machen im Internet.

[00:43:05.880] – Lars
Was ja per se nicht geht. Also so quasi. Da kommen Angriffe aus Bereichen, die du nicht auf dem Schirm hast. So, und das war in Zeiten, bevor der Werbemarkt stark in eine bestimmte Richtung gegangen ist. Dass man quasi den Anspruch hatte in seinem Geschäftsfeld. Dominieren zu können und zu dominieren. Und das nach den eigenen Regeln und den eigenen Prozessen. Und. Ich finde, das ist. Das zeigt halt auf der einen Seite, wie weit weg man von diesem, von diesem Agilen zum Teil war. Und auf der anderen Seite wie? Wie hart diese Disruption denn ist jetzt mal sein müssen, wenn dann auf einmal ein Dienst kommt. Und ich muss mich dann halt auch fragen mache ich Disruption? Lasse ich das von außen zu oder muss ich es ein stückweit von innen machen, so wie du eben meintest? Verzichtet man auf ein gedrucktes Produkt, weil es irgendwie keinen Sinn mehr ergibt Wirtschaftlich?

[00:44:07.340] – Christina
Also ich glaube Kontrollverlust ist ein ist ein gutes Stichwort, sowohl nach innen als auch nach außen, weil es eben so viele Faktoren mittlerweile gibt. Das ist. Ich glaube, da gibt es gar nicht so einen großen Unterschied zwischen der Medienbranche und den anderen Kunden, die wir zum Beispiel haben. Viele kommen eigentlich aus einer sehr gestärkten Situation heraus, die sich gerade wandelt und wo sie ein bisschen das Gefühl haben, Kontrolle zu verlieren. Und solange die die Zahlen stimmen, gehen die oft relativ gut mit Kontrollverlust um, wo man halt sieht, wo es wirklich schwierig wird, wenn die wenn die Geschäftszahlen sich negativ entwickeln oder da irgendwie so eine Delle drin ist wie haben wir ja gesehen, 2022 war für viele, auch Kunden von uns weniger stark als 2021, Was noch Pandemie war. Viele Leute waren zu Hause, viele Leute haben digital geshoppt. Das ist vielen von unseren Kunden zugute gekommen. In 2022 ist das zurückgegangen. Wir haben es ja auch schon an unterschiedlichen Stellen mal gesagt. Würde man jetzt von 2017 1819 das Linear fortführen, wäre 22 immer noch im linearen Wachstum.

[00:45:11.900] – Christina
Es gab einfach nur eine Delle nach oben durch die Pandemie. Aber trotzdem ist das erstmal, wenn man als Geschäftsführer oder Führerin auf die Zahlen guckt und den Vorjahresvergleich sieht, dann ist da ein rotes Minus dran und dann wird das mit dem Kontrollverlust schon wieder nicht mehr so lässig gehandhabt. Also ich glaube, dass also sowohl nach intern, also dass dann eben viel kleinteiliger kontrolliert wird was, was macht ihr wo, wo geben wir welches Geld aus? Muss das sein? Usw aber eben auch nach nach außen, dass man da versucht dann weniger experimentiert zu sein, sondern viel mehr auf die sicheren Pferde setzt und sagt nein, das müssen wir jetzt erst mal machen. Und das kann man natürlich auch nachvollziehen aus dem, was die da so an Verantwortung auf dem Tisch haben. Fürs Digitale ist das aber oft schwierig. Also eigentlich muss man sagen, wir müssen gerade jetzt da weitermachen. Auch wenn die Zahlen im Vergleich zum Vorjahr weniger, weniger stark waren, dann müssen wir jetzt eigentlich uns mal durchbeißen. Gerade dann, wenn alle so reagieren.

[00:46:11.960] – Christina
Also wenn sozusagen alle Werbebudgets runternehmen, gerade dann muss man werben. Also sehe ich jetzt hier die als Marketingexperten, also ganz alte Sachen, antizyklisch werben uns Geschichten, aber ja, also wir sehen Kontrollverlust. Da gehen viele in guten Zeiten sagen die das Ich bin da, ich habe Vertrauen in meine Leute und in den Markt und keine Ahnung was. Und wenn die Zahlen aber runtergehen, dann ist das mit dem Vertrauen relativ schnell wieder weg.

[00:46:35.930] – Lars
Ich finde, was eine Rolle spielt in dem Zusammenhang ist auch so die Bewertung von kurzfristig und langfristig. Das man gibt ja schon so die Tendenz, kurzfristige Effekte zu überbewerten und langfristige Effekte irgendwie unter zu bewerten. Und ich finde, das wird mit bei diesem Kontrollverlust relativ. Deutlich. Wenn man halt. Ich muss gerade einen anderen Podcast Aufzeichnung denken, wo Michalkow zum Beispiel zu Gast war, der aus dem aus dem Handel kommt und der so den Weg beschrieben hat vom stationären Händler zum E Commerce Onlineshop. Und da war das Thema Preise war ein ganz großes Ding. Also als stationärer Händler mit seinen eigenen Preisen vielleicht eigene Produktlinien. Und da war quasi das der erste große Veränderungsschritt war quasi, sich auf diese Preise einzulassen und Preise im Internet abzubilden und transparent zu werden und vergleichbar zu sein. Und natürlich hätte man da den Reflex haben können zu sagen Nee, das mache ich nicht, da mache ich mich angreifbar. Kurzfristig. Langfristig war es für den aber ein wichtiger Zwischenschritt vom von einer Webseite hin zu einem Shop. Zukommende Produkte abzubilden, Preise abzubilden, um dann quasi nachher in Anführungszeichen nur noch einen Warenkorb dranzuhängen, wo man Gott sei Dank im Prinzip diesen, diesen übernächsten Schritt auch schon mal mitgedacht hat.

[00:47:55.780] – Lars
Und ich glaube, das fehlt halt oft, weil man dann einfach reagiert auf eine aktuelle Entwicklung. So was wie uns jetzt im letzten Jahr begegnet ist, dass dann halt Budgets eingefroren werden und so, dass man halt quasi nur noch aus der Situation heraus agiert, kurzfristig irgendwas zu machen, aber auch bestimmte Sachen, bestimmte Entwicklungen vielleicht kleinzureden, weil sie ja in kleinen Portionen passieren, wie jetzt. Ein Auflagenschwund von 2 % im Jahr führt halt in zehn Jahren und 15 Jahren in Summe zu ganz schön viel. Also ich glaube, das ist das spielt auch eine Rolle, dass man quasi Natürlich muss man in kleineren Zyklen handeln. Wir haben über Agilität gesprochen und so, aber dass man gleichzeitig auch das Langfristige im Blick behält. Ich glaube, das ist halt auch eine schwierige Aufgabe.

[00:48:34.780] – Christina
Ja, und auch ganz anders als so, wie man früher handeln konnte. Also da gab es ja kaum eine Investition. Wenn wir jetzt mal an den Medienbereich denkt, der sich nicht innerhalb von sechs Monaten amortisiert hat, also das gab es ja kaum, was wir jetzt zum Beispiel auch machen mit den Verlagen, mit denen wir zusammenarbeiten, ist denen zu raten Bringt mal eure Kennzahlen auf Vordermann, dass wir zum Beispiel Deckungsbeiträge für Zeitungen in bestimmten Zustellgebieten wissen, dass, wenn es mal so kommt, dass wir nicht mehr genug Papier haben, wenn sich die Energiekrise doch noch mal verschärfen sollte, wenn keine Ahnung Pandemie krieg. Ich will mir gar nicht ausmalen, was das dritte in so einer Reihe sein könnte. Bitte setzen Sie diese Reihe nicht fort. Aber wer weiß, was das nächste sein könnte. Wenn man wirklich gezwungen ist, sehr schnell so fundamentale Entscheidungen zu treffen wie Wir können jetzt bestimmte Zustellbezirke nicht mehr beliefern. Ich glaube nicht, dass das ein Szenario ist, was noch weit entfernt ist, also, oder? Also was irgendwie total illusorisch, illusorisch ist.

[00:49:34.780] – Christina
Und deswegen sagen wir, lasst uns jetzt mal die Zahlen aufbereiten, weil die meisten, also die Verlage, in denen wir unterwegs sind, haben die nicht. Also Deckungsbeiträge für Stückzahlen pro Zustellgebiet, das gibt es in der Regel nicht. Lasst uns das mal vorbereiten und lasst uns mal einen Plan haben, der eben so langfristig ist oder den wir aus der Tasche ziehen können, wenn morgen irgendwie sowas passiert, weil ich dann auch das Gefühl habe und das hat ja zum Beispiel auch Corona gezeigt, also die ersten Tage des Lockdown im März 2020, die waren echt wild. Also da haben wir wir ja auch alles mögliche erlebt von von uns selber, von den Kunden. Also jeder hat irgendwie so eine Strategie damit umzugehen und die meisten waren es aber nicht total überlegt, würde ich mal behaupten. Und dass wir jetzt zum Beispiel bei den Verlagen, dass man wirklich sagen kann, wenn irgendwas auftritt, dass wir zum Beispiel was weiß ich, 1/3 unserer Zeitung nicht ausliefern können, nicht bedrucken können. Keine Ahnung, was dann lasst uns wissen, wo das ist und wie das genau aussehen soll und was wir dann tun.

[00:50:35.950] – Christina
Und das machen wir zum Beispiel jetzt mit den Verlagen auch, dass wir da erst mal die Zahlen Basis herstellen und auch so langfristige Pläne haben, von denen du gerade gesprochen hast. Das ist ganz unabhängig davon, dass wir die die normalen Kampagnen machen, dass wir versuchen, die Digital Abos zu verkaufen, dass wir auch versuchen, Print zu digital zu wandeln. Also ganz viele Zeitungen versuchen gerade in bestimmten Zustellgebieten die Leute eben ins E Paper zu holen, damit die dort diese Zustellkosten nicht mehr haben. Das läuft alles weiter. Das sind auch sinnvolle Maßnahmen. Aber ich glaube, das ist genauso wie du sagst, da langfristig an den Sachen auch zu arbeiten und nicht zu sagen Ja, ja, sondern so jetzt jetzt mal wirklich, das brauchen wir, damit wir irgendwie eine Sicherheit haben, also für das Geschäft, aber auch für die Leute, die damit arbeiten, denen auch das Gefühl zu geben, bei der nächsten Sache sind wir ein bisschen besser vorbereitet als bei den Krisen, die jetzt gerade so vor der Tür standen.

[00:51:24.460] – Lars
Wenn ich das Ganze jetzt mal so Richtung, also Richtung Fazit oder Quintessenz Versuch zu zu lenken, wird mir jetzt quasi durch unser Gespräch auch noch mal klarer. Das ist eigentlich, wenn man die Organisation entwickeln will oder aufstellen will oder oder da einen Weg gehen will, dass es beim Digitalisieren weniger darum geht, so Institutionen zu schaffen oder zu sagen Hey, wir brauchen jetzt einen CTO, der das Ganze vorantreibt. Und so klar ist es wichtig, dass man Leute hat, die sich kümmern und die das Mandat haben, wie du gesagt hast. Aber das ist eigentlich entscheidender ist, an der Anpassungsfähigkeit zu arbeiten, also dass man quasi sich auf Szenarien vorbereiten kann, dass man Pläne vielleicht in der Schublade hat, die man anwenden kann. Oder dass man eben einfach auch wegkommt von diesem, von diesem vorgegebenen, wie sagt man von diesem, von diesem? Ja prädisponierten Weg sozusagen, denn der Prozess immer gebracht hat, sondern das ist, dass es vor allem um Anpassungsfähigkeit geht. Und das ist ja schon fast ein bisschen darwinistisch, dass das so zu.

[00:52:29.020] – Lars
Zu benennen. Aber das finde ich, würde mir gerade noch mal ganz klar das ist das Digitale ist einfach nur der, wie soll ich sagen, der der Beschleuniger oder der, der das, der offen zeigt, worum es da geht.

[00:52:41.920] – Christina
Und das eine ist Anpassungsfähigkeit. Da bin ich total bei dir. Und im besten Fall kommen wir mal irgendwann. Wir beide spielen ja beide Fußball, kommen immer irgendwann vor den Ball. Also jetzt gerade habe ich das Gefühl, wir sind halt sehr stark in der Verteidigung und ganz schön viel Druck. Und ich glaube, dass diese Maßnahmen dazu führen werden, dass wir aber irgendwann mal wieder einen eigenen Ballbesitz haben und das Ganze mal selber ordnen können. Also ich weiß, Sportmetaphern schwierig für Leute, die die da nicht so drin sind, aber ich glaube wirklich, dass wir gerade sehr, sehr getrieben sind und oder viele von denen, mit denen wir zusammenarbeiten und dass das dort auch so ein Gefühl entsteht von Überforderung. Und was kommt denn da noch? Und ich glaube, dass so langfristige Maßnahmen und die Anpassungsfähigkeit einerseits aber die langfristigen Maßnahmen dazu führen, dass man irgendwann wieder selber gestalten kann. Und das müsste ja eigentlich das Ziel sein, dass man nicht nur durch die durch die Umgebung irgendwie sich adaptieren muss, sondern dass man irgendwann selber sagt Das ist doch jetzt der Weg.

[00:53:42.670] – Christina
Und ein Stück weit adaptieren andere an uns oder wir sehen, dahin entwickelt sich der Markt. Deswegen gehen wir jetzt dahin und irgendwann folgt der Markt dann, oder? Also so Situationen, in denen wir nicht immer nur hinterherrennen. Ich glaube, die kommen eben nur durch die langfristigen Maßnahmen und durch diesen Mix. Also ohne die Anpassungsfähigkeit kommen wir da nicht hin. Aber irgendwann müssen wir auch wieder das Ziel haben, selber gestalten zu können.

[00:54:04.390] – Lars
Das finde ich ein schönes Schlusswort. Christina Ich weiß nicht, ob du noch was ergänzen möchtest, aber das fand ich, hörte sich jetzt gerade schon fast was geplant an, nehmen wir fürs fürs Ende Ja, ich ich danke Dir ganz herzlich für den wie immer anregenden Austausch und das Teilen der Erfahrung. Und auch wenn wir uns oft unterhalten über über ähnliche Themen, kommt doch immer noch mal was bei raus irgendwie an Erkenntnisgewinn. Ich hoffe, dass es euch, die ihr das jetzt hört, ähnlich geht. Auch wenn wir relativ viel über Medienbeispiele gesprochen haben, gibt es bestimmt Dinge, die ihr in eurer Branche wiederfindet. Letzten Endes kann man vieles, vieles bestimmt abstrahieren. Ja, wenn ihr wollt, meldet euch bei uns für den Austausch, für den Dialog. Wir sind da total daran interessiert und ja, hoffen, dass ihr ein bisschen was mitnehmen konntet und freuen uns natürlich, wenn ihr bei der bei der nächsten Episode wieder dabei seid. Ganz besonderes Dankeschön geht auch noch an Sarah, die uns wie immer top produziert und dafür sorgt, dass wir hier einfach miteinander reden können und am Ende was hörbares bei rauskommt.

[00:55:15.880] – Lars
Vielen Dank an dieser Stelle. Vielen Dank auch an Euch, die ihr uns bis hierhin zugehört habt. Schön, dass ihr da seid Und bis zum nächsten Mal.