Digital Game Plan für Projekte skalieren

[00:00:00.300] – Sarah

Willkommen zum Digital Impact Podcast. Mein Name ist Sarah Stock. Ich bin Host dieser Folge und Marketingstrategin bei den netzstrategen. Heute sprechen wir über das Herzstück unserer Arbeit, den Digital Game Plan. Den findet ihr ganz präsent auf unserer Website und in vielen unserer Projekte. Aber nicht in allen. Deswegen spreche ich heute mit André, Gründer und Geschäftsführer der netzstrategen, genau darüber, was der Digital Game Plan eigentlich ist und wie wir ihn einsetzen. Nicht jedes Projekt ist ein Digital Game Plan beispielsweise, aber die meisten sind Teil eines gesamten größeren Plans. Nun starten wir aber in die Folge, die wir am 26. März 2025 aufgenommen haben, mit André, der sich einmal kurz vorstellt.

[00:00:42.230] – André

Hallo, ich bin André Hellmann. Ich bin Gründer und Geschäftsführer von den netzstrategen hier aus Karlsruhe und arbeite bei uns im Digital Business Team. Und da darf ich natürlich viel mit dem Digital Game Plan arbeiten, über den ich heute ein bisschen berichten kann.

[00:00:55.400] – Sarah

Unser Digital Game Plan ist quasi allumfassend für digitale Projekte, die wir mit unseren Kunden umsetzen möchten. Ich würde da heute gerne mehr ins Detail gehen, was der alles beinhaltet und wie man sich das Ganze vorstellen kann, wenn jemand mit uns arbeiten möchte und so einen Plan haben möchte. Nehmen wir mal an, ich habe ein Produkt, ich möchte gerne Füller verkaufen und möchte dafür meine Website relaunchen und ich gehe jetzt auf die netzstrategen zu. Was passiert denn dann?

[00:01:23.990] – André

Der Digital Game Plan ist unser Framework in der Strategieberatung. Über den lösen wir Probleme, sozusagen. Wir haben uns den vor Jahren überlegt, weil wir immer wieder, logischerweise, ganz unterschiedliche Problemlösungen, ob das jetzt irgendwie Füller oder Traktoren oder medizinische Produkte waren, immer wieder verschiedene Gegenstände hatten, für die wir die gleichen Probleme lösen mussten. Eigentlich die Kernfrage immer: Was macht für mich am meisten Sinn im Internet? So ganz grob oder in der Digitalisierung. Wir haben dann gesagt, wir müssen das mal irgendwie strukturieren, weil wir natürlich in mehreren Teams, fachlichen Teams, in mehreren Themenbereichen arbeiten, weil sich das Internet oder die Digitalisierung auch immer weiterentwickelt, immer schneller weiterentwickelt, haben wir gesagt, wir müssen mal irgendwie so ein paar Pflöcke für uns reinschlagen und einen Baukasten aufbauen, aus dem wir dann schöpfen können, wenn uns jemand mit seinem Problem konfrontiert. Das macht dieser Digital Game Plan. Der ist also ein Baukasten, der ist modular aufgebaut. Wir können da so eine Mix-und-Match-Struktur machen. Und können uns immer wieder Einzelmodule rausgreifen, von denen wir glauben, dass sie uns bei der Problemlösung helfen werden. Beginnen tun wir immer mit einem Verständnis für das Business des Kunden. Seit der Gründung sagen wir: Du kennst dein Geschäft, wir kennen das Internet, oder heute sagt man vielleicht besser die Digitalisierung und gemeinsam kommen wir da sicherlich auf gute Ideen, wie man das für dich lösen kann. Das ist mal das Allererste, dieses Scoping. Wer bist du? Was machst du? Um was geht es eigentlich? Was glaubst du denn auch, was heute deine Probleme sind oder deine Ziele? Warum verkaufen sich deine Füller nicht? Warum brauchst du uns überhaupt? Warum suchst du das Gespräch? Wenn wir das verstanden haben, setzen wir zunächst mal eine Recherche-Phase auf. Da machen wir zum einen Analysen von dem, was bereits geschieht. Wir gucken uns die bestehende Webseite des Füllerproduzenten an oder das aktuelle Campaigning, die Sicht von Google auf die Seite, also so eine SEO-Analyse machen wir da auch, nutzen eben auch alle Tools, die bereits im Einsatz sind, bringen auch Tools mit, die wir eben nutzen, um Kennzahlen zu erheben und versuchen uns datenbasiert mal anzuschauen, wo man eigentlich steht. Die andere Seite ist der Markt. Da haben wir einmal Markt, Volumen, Nachfrage-Seite, den Wettbewerb. Wir versuchen zu verstehen, was da auf dem Markt gerade passiert. Wächst die Nachfrage? Sinkt sie? Ist sie saisonal? Sinkt sie relativ? Steigt sie relativ? In welcher Phase befinden wir uns gerade bei den Produkten? Und was macht der Wettbewerb? Wie sieht da die Preisstruktur aus? Das wir ein möglichst holistisches Bild haben. Wie gesagt, müssen wir nicht alles für alle Produkte machen, aber das Repertoire, das wir haben, ist sehr groß. Und wir suchen uns daraus dann die Dinge, die wir besonders sinnvoll erachten.

[00:04:10.230] – Sarah

Ich höre da auch raus, dass vieles datenbasiert passiert. Also wir uns konkrete Daten und Fakten anschauen.

[00:04:16.860] – André

Ja, Daten, Daten, Daten. Man darf nicht verleugnen, dass die Daten dann später sicherlich immer noch die Grundlage für menschengemachte Entscheidungen sind, aber erst mal ist es ganz gut zu wissen, was eigentlich Sache ist und Daten müssen auch interpretiert werden. Ist auch ein Evergreen bei uns in der Analyse. Wir gucken zuerst in die Performance der Website rein über Matomo oder Google Analytics oder so. Also gucken erst mal, was passiert auf der Website. Wir gucken uns die Daten aus den Kampagnen bei den Google Ads, bei Meta, bei LinkedIn an. Wir setzen Tools wie SEOcrawl oder Systrix oder Ryte ein, um besser zu verstehen, was drumherum passiert. Über die Search Console ziehen wir uns Nachfragedaten. Wir nutzen den Business Manager bei LinkedIn, bei Meta, um die Märkte zu erschließen. Wir holen uns mal alles an Daten her, was wir glauben, uns bei der Beantwortung unserer Fragen helfen kann und haben die dann mal alle sauber strukturiert auf dem Tisch. Und hier ist der Vorteil, dass wir sehr standardisiert vorgehen. Das heißt, wir können auch verschiedene Ergebnisse verschiedener Projekte nebeneinander legen und haben dann auch so einen Benchmark und wissen eben ganz grob, wo man da steht. Und wir können natürlich auch für viele Daten, gerade die, die wir von außen erheben, Vergleiche zwischen Marktteilnehmern ziehen. Auch wenn wir gar keinen Zugang auf die Daten der anderen, der Wettbewerber haben, können wir trotzdem verschiedene Dinge, zum Beispiel wie Google die andere Seite sieht, sagen, auch ohne jetzt Zugriff auf die Tools zu haben. Und diesen ganzen Teil nutzen wir eben in dieser ersten tiefen Recherche-Phase, wo wir einfach mal eine grundsätzliche Bestandsaufnahme des gesamten Marktes machen. Und das kann sein, dass das ein – wenn der Füllerhersteller ein kleiner Füllerladen ist in der Karlsruhe Innenstadt Ist das eben eine Sache. Das kann aber auch ein Füllerhersteller sein, der weltweit agiert. Dann schauen wir uns eben verschiedene Märkte, verschiedene Länder oder Kontinente an und versuchen da, die Fragen zu beantworten. Die Fragen und die Datenquellen sind immer die gleichen. Das ist quasi nur der Scope, der sich eben ändert.

[00:06:14.920] – Sarah

Ich habe in der Phase oder an der Stelle dieses Prozesses beobachtet, dass Kunden oft mit einem spitzen Problem kommen. Zum Beispiel sagen, unser SEO funktioniert nicht oder unser Design muss anders sein. Aber langfristig gesehen dann nicht nur dieses Problem, wirklich das Problem, was du ja auch vorhin kurz angeteasert, sondern umfassender daran gearbeitet werden muss. Wie reagieren wir da drauf?

[00:06:37.640] – André

Ja, oft ist es halt wie beim Arzt, man geht wegen einem Symptom hin und man glaubt zu wissen, was es ist und nachher ist halt aber die Ursache für das Symptom was ganz anderes. Also ich habe einfach Rückenschmerzen, aber was jetzt genau mit meiner Wirbelsäule ist, weißt du nicht. Und so ähnlich ist es bei uns in der Praxis auch, da kommt jemand und sagt: Ich brauche da Hilfe, ich brauche da Hilfe. Und oft liegt man damit ja auch gar nicht falsch, weil es ja irgendwie einen Pain gibt. Aber genauso oft können wir auch zeigen, wo die Ursachen für die Problematik liegen. Wenn ich jetzt zum Beispiel im SEO-Bereich ein Thema habe oder im Campaigning, stellen wir oft fest, dass Personas und Customer Journeys, die die Grundlagen dafür eigentlich gar nicht richtig gelegt sind und dass deswegen dann auch die Maßnahmen nicht richtig greifen, weil die dahinterliegende Strategie nicht richtig ausgegoren ist oder nie eine Strategie gemacht wurde, sondern man direkt auf diese Maßnahmen gesprungen ist. Das ist auch gar nicht verwerflich, aber führt natürlich irgendwann zu solchen Problemen, dass man merkt: Wir geben da so viel Geld aus, da kommt gar nichts, sei das jetzt für Content, für SEO, für Technik, für Design oder auch für Campaigning. Und genau da können wir eben mit diesen Maßnahmen und Werkzeugen ansetzen und versuchen, einfach die Problematik zu strukturieren und dann eben zu sehen, wo unsere Schwachpunkte sind. Das ist wirklich nicht viel anders wie bei einem Arzt.

[00:07:57.010] – Sarah

Und was passiert als Nächstes?

[00:08:00.440] – André

Wir sammeln in dieser ersten Phase unheimlich viel Informationen zusammen aus allen Teams, die wir haben. Wir haben ein super starkes Data und Tracking – Digital Analytics Team. Die gucken sich natürlich unheimlich viel von der Datenseite an. Wir haben ein starkes UX-Design Team, das sich immer anschaut, ob man überhaupt Spaß hat an der Nutzung dieser verschiedenen Elemente, seien das jetzt Kampagnen und Kampagnenvisuals oder eben die Website, der Onlineshop, die Journeys da drauf. Ist der Checkout überhaupt halbwegs verständlich? Kann man Varianten vernünftig auswählen? Also findet man immer ganz oft auch mal schnell die Probleme, wenn man dann merkt, das, was ich mir hinten wünsche an Conversion, ist vorne gar nicht für den Nutzer möglich, weil es einfach so counterintuitive, also gegenintuitiv gebaut wurde, dass das gar nicht funktioniert. Wir haben eben auch das SEO und Content Team, dass mal schaut, ob Google versteht, was man so macht und der Nutzer auch verstehen kann, was man macht. Wir schauen die Kampagnen an, ob man die die richtigen Zielgruppen hat, ob die Frequenz richtig eingestellt ist, ob die Conversions funktionieren können. Wir gucken aus ganz vielen verschiedenen Perspektiven drauf. Und der nächste Schritt ist danach die Strukturierung der Ergebnisse, dass man das erst mal alles in der Form bringt, dass man vielleicht auch das Wichtige vom unwichtigen trennt und sagt, okay, ein paar Sachen lohnen sich nicht, weiter anzugucken. Das ist, kann man – verschiedene Märkte, die einfach gar nicht genug Umsatzpotenzial mit sich bringen, zum Beispiel, oder Wettbewerber, die einfach viel zu klein sind, um sie sich genauer anzuschauen. Dann schert man mal eben ab, was einfach keinen zweiten, dritten Blick mehr wert ist. Und wir versuchen dann, aus dieser Strukturierung der Ergebnisse – wir nennen es Insights and Conclusions, also Einblicke und Schlussfolgerungen zu ziehen und zu sagen: Wenn das so ist, muss folgendes dann auch entsprechend so sein. Wenn ein Wettbewerber Produkt zu einem bestimmten Preis verkaufen kann, dann müssten wir eigentlich auch dazu in der Lage sein. Warum sind wir das nicht? Das ist eine ganz klare These oder Fragestellung, die wir im nächsten Schritt versuchen zu beantworten. Andersrum definieren wir und da kommen dann oft die betriebswirtschaftlichen Themen des Kunden ins Spiel, einfach mal: Welche Märkte willst du denn bearbeiten? Geografisch, thematisch, produktseitig? Wen definieren wir wirklich als Wettbewerb? Dass wir das mal einfach einloggen und nicht ständig herumspringen, weil irgendjemand wieder irgendwas gemacht hat im Markt. Und welche Ziele setzen wir uns da? Was ist denn da realistisch? Das versuchen wir eben. Wir versuchen dann, nach dieser ersten Rechercherunde mal eine Klammer darum zu bauen, dass wir nicht ewig im unendlichen Ozean unterwegs sind, sondern uns auf einen Weg machen, in Richtung einer Lösungsfindung. Und dieser Weg ist dann auch oft im nächsten Schritt die Entwicklung der klaren Personas, die sich aus den Märkten und Zielgruppen ableiten und den Journeys, die wir glauben, dass diese Personen einnehmen werden, um am Ende zu unserem Produkt zu gelangen. Und dann mit diesen Elementen, einmal mit den Marktdefinitionen, mit den Personas, Journeys und dann eben unseren Schlussfolgerungen aus der Recherche heraus, können wir eigentlich ganz gut in eine wirkliche Strategiephase starten.

[00:11:12.850] – Sarah

Bei den Personas arbeiten wir auch mit dem Sinus-Institut zusammen und haben da ja auch noch mal mehr Daten. Wie gehen wir da denn vor, um das mit den Erfahrungen der Kunden zu verbinden?

[00:11:24.150] – André

Wir bauen – Also Sinus hat eine Standardmarktsegmentierung gebaut, vor vielen Jahren schon, die auch jedes Jahr neu erhoben wird und die in vielen deutschen ganz großen Marktforschungen verankert ist. Und darüber können wir, wenn wir da Personas ausbilden, auf Basis dieser verschiedenen Marktforschungsattribute, eben unsere Kunden nachbauen. Und wir können die dann auch in einem Business Manager von Meta, von Instagram nachbauen oder auch auf LinkedIn und dann die Matchings wieder machen. Das heißt, wir können sagen: Hier meine MAFO-Persona, also die Sinus-Marktforschungspersona ist folgende und von denen gibt es so und so viele auf Facebook, zum Beispiel, in den und den Städten und Regionen, Ländern. Und das, und das machen sie eben auf Facebook. Also ich reichere quasi diesen doch etwas statischeren Datensatz der Marktforschung, da würden mir jetzt bestimmt Marktforscher widersprechen, wenn ich sage, dass es statisch ist, aber es ist halt statischer als das, was ich über Facebook oder Instagram über die Verhaltensweisen der Nutzer herausfinden kann. Und das legen wir übereinander und haben einfach noch mehr Informationen zu unseren Kunden. Und wenn wir jetzt zum Beispiel Hochrechnungen machen zu Kampagnenkosten, zu Conversions, zu potenziellen Umsätzen, wir haben halt eine Quantifizierung und wir können später mit den Zahlen, die wir jetzt für die Hochrechnung genutzt haben, auch nachher operativ arbeiten. Das heißt, wir haben da nicht, wie in der Marktforschung, so einen Break, wo wir sagen, wir haben einmal eine Marktforschung gemacht, es müsste grob eine Million potenzielle Kunden geben und dann gehen wir mal in den Markt und hoffen, dass die Million erreichen. Sondern wir wissen genau, mit der Million haben wir auch gerechnet, weil die Million hat uns Facebook auch zurückgegeben an potenziellen Kunden. Das heißt, wir haben so eine Direktverdrahtung aus der Strategieentwicklung in die operative Umsetzung. Das ist halt super, dass wir das eben so mit Sinus inhaltlich anreichern können, aber dann eben mit den digitalen Möglichkeiten auch wirklich hart quantifizieren und umsetzen können.

[00:13:26.600] – Sarah

Wir haben jetzt über die Analyse gesprochen und wie unsere verschiedenen Disziplinen dann ins Spiel kommen. Wie gehen wir denn in die Umsetzung über? Was passiert da bei uns? Was muss beim Kunden passieren?

[00:13:39.880] – André

Hier ist eine Sache schön, weil das klang jetzt alles so theoretisch. Also oft passieren in dieser Phase schon ganz viel praktische Dinge. Es gibt einfach Sachen, die kann man sofort lösen, sofort fixen. Man kann zum Beispiel sofort Kampagnen, die schlecht laufen, abstellen, dann spart man sich das Geld schon mal. Man kann Webseiten vom Netz nehmen, die kein Mensch anguckt Wir können in der Phase schon ganz viel Sachen korrigieren. Die sammeln wir auch quasi schon direkt. Wir kommen gleich noch auf unsere Matrix zu sprechen. In der Beratung – Wir haben natürlich eine Matrix und unsere hat eben auch vier Felder logischerweise. Wir sammeln hier schon sogenannte No-Brainer und Quick-Wins direkt, weil wir wissen, das kann man ganz schnell lösen. Das brauchen wir uns gar nicht mehr mit der Geschäftsführung, Vorstandsmanagement anschauen, sondern das können wir einfach direkt mit den operativen Teams umsetzen, oder wir können es sogar während der Analysephase fixen, weil es einfach so klar ist, dass das anders laufen sollte. Das ist mal das eine, was direkt passiert, dass man ins Handeln kommt. Aber auch wenn man die ganzen No-Brainer und Quick-Wins wegnimmt, bleiben oft genug und eben dann auch größere Fragestellungen übrig, mit denen man sich tiefer beschäftigen muss. Zum Beispiel bei unserem Füllerladen, ob er jetzt eben eine neue Webseite braucht oder nicht, ob das Sinn macht, das zu tun, in welcher Form es Sinn machen würde. Da stellen sich ja Grundfragen und dann so Anschlussfragen, sozusagen. Und da haben wir auch vor einiger Zeit eine Vier-Felder-Matrix entwickelt. Kann man sich auf unserer Webseite gut angucken. Da sind auch alle Informationen dazu drauf, auch noch mal die Beschreibung, Fallbeispiele und so, wo wir gesagt haben, wir schauen uns einmal an, ob der Aufwand groß oder klein ist, etwas zu tun, also der relative Aufwand für das Unternehmen. Und ob es eher eine Risikoabwendung oder eine Chance ist. Also müssen wir ohnehin handeln, weil der Wettbewerb das schon macht? Oder würden wir uns damit quasi neue Marktchancen in irgendeiner Form erschließen? Oder auch eine Kostenchance, eine Ergebnisschance, je nachdem, was in der betriebswirtschaftlichen Auswertung am Anfang im Mittelpunkt stand. Und dann bewerten wir eben die verschiedenen Maßnahmen zusammen mit dem Management. Und das Spannende ist, weil wir können ganz gut sagen, ob ein Website Relaunch zum Beispiel für das Unternehmen aufwendig oder einfach wäre oder überhaupt ein Website Launch. Das Thema Webinfrastruktur nennen wir es mal, aber bei großen Kunden ist es ja nicht einfach eine Website, bei großen Unternehmen. Wir sagen, das ist viel Aufwand. Und jetzt ist es spannend, dann eben im Management zu diskutieren, ob die das eher als Risiko sehen, wenn wir das nicht machen, oder als Chance, das zu tun. Da merkt man dann schon das Mindset der Runde im Endeffekt, wie die jetzt die Sache betrachten und wo die auch die Firma jetzt aktuell und auch perspektivisch nachher sehen. Und in dieser Vier-Felder-Matrix ordnen wir eben diese Punkte ein. Der eine würde sagen, wir müssen unbedingt jetzt unsere Website relaunchen, weil der Wettbewerb ist halt viel besser, viel schneller, viel toller aufgestellt. Er hat Key Features auf der Seite, die wir mit unserer Seite gerade nicht machen können, wandelt deswegen eben entsprechend viel besser. Im Automobilbereich passiert es viel, dass die sich gute Sachen überlegen und dann der Wettbewerb schnell nachziehen muss, weil so was natürlich einfach wirklich wandelt. Andersherum gibt es auch die Branchen, B2B-Industrie, da gibt es in der ganzen riesengroßen Branche mit einem weltweiten Milliardenmarktpotenzial nur einen, der einen Online-Shop hat. Vielleicht gibt es gar keinen, der einen Online-Shop hat. Das kann natürlich eine riesen Chance sein, zu sagen: Das gehen wir da absichtlich rein. Andere Unternehmen würden sagen: Nein, ich bin nicht der First Mover, ich mache das nicht. Also lassen wir es im Endeffekt. Und die Diskussion zu verschiedenen großen Themenfeldern führen wir dann in den Strategierunden mit den entsprechenden Leuten im Raum, um da grundsätzlich die Zielsetzungen und auch später die KPIs zu klären, mit denen wir tracken wollen, ob die Strategie uns wirklich dahin bringt, wo wir uns am Anfang ausgedacht haben.

[00:17:45.310] – Sarah

Okay, und nach diesen Gesprächen geht es dann in die Umsetzung. Und wie sieht das aus?

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