Compensation Model

[00:00:00.000] – Timo

Herzlich willkommen zur neuen Ausgabe von The Digital Shift Podcast von den netzstrategen. Ich bin Timo, euer Host, und heute habe ich wieder im Studio zu Gast André, den Chefstrategen von den netzstrategen, und wir sprechen heute über unser Compensation-Modell. Es geht Wertschätzung, es geht aber auch für viele über Geld spricht man nicht. Das drehen wir gerade um. Wir sprechen darüber. Und darüber möchte ich heute mit André drüber sprechen, ihm mal ein paar Fragen stellen: Warum, wieso, weshalb? Und damit auch gleich einsteigen, André. Erste Frage: Die Firma, die Firmen, sind die letzten Jahre ordentlich gewachsen. Ich weiß nicht, wie vielleicht kannst du aus der Historie noch mal erzählen, wie es zu der Entwicklung dieses Modells kam, warum das so ins Leben gerufen wurde auf der einen Seite. Und dann steigen wir danach mit Tiefe einfach ein.

[00:00:55.920] – André

Ja, total gerne. Es war auch was, was uns schon begleitet, auch wieder eines der Zahnräder im Unternehmen, vielleicht als es sich ein bisschen schneller dreht, aber auf jeden Fall eines, das uns hilft, eben ein Thema, das in vielen anderen Unternehmen vielleicht eher ein unangenehmes Thema ist, proaktiv anzugehen und da eben möglichst viel Klarheit und Transparenz zu schaffen, weil wir alle gehen gerne zur Arbeit, hier im Unternehmen. Wir schätzen das sehr. Wir mögen die Zusammenarbeit, wir mögen die Themen, aber wir müssen am Ende vom Tag auch Geld verdienen und wir wollen – und das kennt ja jeder – nicht dieses ungute Gefühl zu haben, irgendwie unfair behandelt zu werden, weniger zu bekommen, als man verdient, woanders bessere monetäre Chancen zu haben, aber trotzdem eine gewisse Gleichheit, dennoch auf der Performance basieren. Da gibt es ja unglaublich viele Faktoren. Und so mit dem Wachstum der Firmen und parallel auch mit dem Wachstum der Nachfrage an Digital Professionals, würde ich es mal sagen, haben wir dann schon eine Phase im Unternehmen gehabt, wo ich gefühlt wöchentlich auf irgendwelche Angebote über Xing und LinkedIn angesprochen wurde, wo Leute regelmäßig kamen und mir gezeigt haben, welches Unternehmen ihnen jetzt welche Gehälter bietet und so, wo ich dann schon auch immer schwer am Rudern war, weil zum einen schätze ich die Leute natürlich sehr und arbeite gerne mit denen zusammen. Ich kann auch total verstehen, dass Sie das interessiert, wenn Sie woanders mehr Geld verdienen könnten, wenn das möglich ist, gerade ab einer bestimmten Lebensphase, wenn dann eben geheiratet wird, ein Kind kommt, ein Haus gebaut werden soll oder so, dass man dann sagt: Ich brauche jetzt einfach mehr. Ich habe aber auf der anderen Seite natürlich ganz klare wirtschaftliche Restriktionen, was ich oder was wir eben bezahlen können als Unternehmen, was möglich ist. Und – und das ist auch was, was uns einfach zusammenhält – ist es eine gewisse Fairness, dass sich es nicht, weil irgendjemand witzigerweise ein anderes Angebot bekommen hat und mir das auf den Tisch legt, mehr bezahlen kann als jetzt ein Peer von der Person, der die das eben gleiche Leistungen, gleichen Output, gleichen Beitrag bringt, aber kein Angebot bekommen hat, kann ich nicht einfach mehr bezahlen. Und ich wollte mal einfach, dass meine Intention war, dass man geklärt ist, was bei einer normalen Entwicklung auch eine normale Gehaltsentwicklung ist, weil wir einfach gesagt haben, wir wollen nicht, dass Leute ständig alle drei, vier, zwei Jahre, je nachdem, wie mutig sie sind, quasi zu mir gelaufen oder zu jemandem gelaufen kommen und sagen: Jetzt bräuchte ich mal mehr Geld. Und dann die Gespräche laufen meistens schräg. Ich hatte die ja schon auch früher, wo man dann teilweise so ein bisschen unterwürfig reingeht oder man geht schon direkt mit so haffenpuff rein und jetzt lieber Chef hätte es wahrscheinlich nicht müssen machen.

[00:03:41.150] – Timo

Alle Ausprägungen vorhanden.

[00:03:42.360] – André

Ja, genau. Das wollten wir, also diesen Stressfaktor wollten wir einfach rausnehmen und haben gesagt: Hey, lasst uns doch mal das von möglichst weit oben betrachten und mal insgesamt gucken, wie das eigentlich aussieht. Und so, aus dem Grund heraus, ist dann quasi einfach ein transparenteres Modell entstanden, das wir jetzt leben wollen.

[00:04:03.840] – Timo

Ist das Modell, wie ist das noch mal wirklich praktisch auch entstanden? Wie muss ich es mir noch mal vorstellen? War da jetzt die ganze Crew mit dabei und hat dann aktiv mit diskutiert oder war das noch mal ein kleiner Kreis? Also wenn ich mir jetzt vorstelle, da sind 20 Leute und die sitzen alle da im Raum? Wie war das noch mal praktisch? Was ist da wirklich passiert im Endeffekt?

[00:04:18.660] – André

Ich habe tatsächlich mal irgendwann gesagt, bei einem unserer Workshops, wo alle beieinander sitzen, zweimal, zweimal im Jahr, gesagt, dass mich diese Gespräche ganz schön nerven, dass ich da keinen Bock drauf habe. Auch natürlich eine gewisse Trotzreaktion dann hatte und sage: Hey, wenn es dir gar nicht gefällt, das war auch eigentlich so mein Grundfeedback immer: Du, wenn es dir gar nicht gefällt, dann musst du mal woanders gucken, schauen wir, ob es da besser ist. Dann ist es so wie es ist. Wobei, wie gesagt, solche Gespräche sind auch bei mir tagesformabhängig, wie auch bei der anderen Person tagesformabhängig. Die liefen mal gut, mal weniger gut. Ich habe aber gesagt: Hey Leute, ich mag das noch nicht mehr machen. Ich möchte da gerne irgendwie eine Klarheit haben. Und dann haben wir das tatsächlich auch alle miteinander mal besprochen im Workshop und hatten, fand ich, eine sehr, sehr konstruktive Diskussion. Natürlich haben nicht alle mitgemacht. Einige, die nicht mitgemacht haben, waren dann auch relativ schnell weg danach, weil sie gesagt haben: So stelle ich mir das nicht vor. Ich möchte zum Beispiel eine individuellere Vergütung haben. Ich möchte einen direkteren Zugang zum Chef haben und möchte direkt meine Forderungen da anbringen können. Oder ich möchte vielleicht auch irgendeinen Bonus haben, der auf meine eigene Performance direkt angewendet wird, womit ich einfach keine guten Erfahrungen in meinen vorherigen Jobs gemacht habe, was jetzt für mich eigentlich kein Thema ist. Aber wir hatten, wie gesagt, erst mal zur Genese eine große Diskussion in einer großen Runde auch dazu. Und ich glaube, dann war so eine wichtige Unterscheidung, die haben wir schon immer, ist der Unterschied zwischen der Vergütung oder der Kompensation und dem Gehalt, also dem Salary, dass quasi eine Vergütung viel mehr umfasst als nur ein Gehalt. Und diese Differenzierung ist mir auch in jedem Gespräch wichtig, dass man klar sieht, viele Dinge, die wir hier bieten im Unternehmen, die die Kosten auch Geld, auch wenn sie nicht auf dein Konto direkt gehen, sondern die sind auch da, damit dein Leben besser wird, damit dein Berufsalltag schöner ist, dass du mehr Möglichkeiten hast. Und auch prinzipiell tun wir ja, was wir können, finanziell, einzelne Personen im Unternehmen zu unterstützen, aber immer nach ihrem persönlichen Bedarf und nach den Möglichkeiten des Unternehmens haben wir das differenziert. Und was ich dann ganz cool fand, war, dass sich so eine kleine Gruppe gebildet hat von Leuten in dem großen Workshop, die gesagt haben: Hey, wir würden uns mal vor allem mit diesen vielleicht nicht materiellen oder auch nicht individuellen Werten beschäftigen und denen mal irgendwie einen monetären Wert geben, dass mal klar ist, was du eigentlich für einen Betrag auf dein Gehalt draufrechnen musst, mal eine realistischere Bewertung zu haben, was du denn eigentlich wirklich an Gehalt bei uns hast, wenn man mal diese Vergütungsaspekte damit mit umrechnet. Das war dann so mal ein ganz tolles erstes Ergebnis von dieser Arbeitsgruppe, an der ich auch nicht beteiligt war. Ich habe mich da bewusst herausgehalten.

[00:06:57.740] – Timo

Du warst da komplett gar nicht da.

[00:07:00.130] – André

Am Ende haben wir es dann gemeinsam besprochen. Ich habe meine Sichtweise reingebracht, aber ich war nicht am Tisch, als die das besprochen haben, hätte aber dem auch nichts hinzuzufügen gehabt, wirklich. Es war immer ziemlich cool, was da zurückkam. Das war das eine Ergebnis und das andere Ergebnis war, auf was denn eigentlich ein Grundgehalt basieren sollte. Also welche Faktoren bringen uns denn wirklich was auch als Unternehmen? Nicht nur, du bist ein netter Typ. Ich finde es schön, wenn du jeden Tag da bist, sondern du hast Erfahrungen, Fähigkeiten, Potenzial, eine Motivation, die auch dafür sorgt, dass wir Geld verdienen, dass wir dann wieder umverteilen können an alle. Und da gab es auch mehrere Attribute und die haben wir auch noch mal aussortiert und haben gesagt: Ja, das ist ein z. B. Attribut, das können wir relativ gut messen. Und dann gibt es Attribute, die kannst du halt weniger gut messen, greifen, wie ist z. B. Talent oder eine Motivation oder so. Ich finde das schwierig das in eine Skala von 1 bis 10 zu packen. Das ist dann eher wieder so ein Werte-Evaluation-Ding. Aber ich finde auch, das sind dann Grundlagen, die dich für ein Gehalt oder für eine Gehaltssteigerung qualifizieren, aber die nicht unbedingt dein Gehalt direkt beeinflussen sollten. Wie immer bei uns haben wir es wieder irgendwie strukturiert und eingeschachtelt.

[00:08:21.420] – Timo

Eine Matrix entstanden.

[00:08:23.980] – André

Diverse. Wir haben ja eine Seite auf unserer Webseite dazu, das Compensation Model.

[00:08:28.420] – Timo

Ich wollte gerade sagen und wichtig zu erwähnen, das findet ihr in den Show Notes auf jeden Fall.

[00:08:32.210] – André

Ja, findet man aber auch auf Google. Das ist auch bei Google. Ich wollte sagen, Compensation Model, beides geht ganz schnell. Und da wird es dann auch in aller Tiefe noch mal erklärt. Man kann sich eben die verschiedenen Tabellen und Matrizen eben anschauen, die wir da zusammengestückelt haben.

[00:08:45.570] – Timo

Ja, ich denke, das ist auf jeden Fall ein gutes transparentes Beispiel. Wir hatten jetzt auch, wenn ich mich ans letzte halbe, dreivvierteljahr erinnere, ging das sogar ein bisschen, kamen ein paar Medienhäuser oder Presse auch auf uns zu noch mal, dieses Thema auch zu beleuchten. Alles dann unter unter dem Stichwort oder Buzzword „New Work”. Da hattest du dann auch, glaube ich, gemeint, für uns ist das jetzt gar nicht „New Work” in dem Sinne. Hat es, nachdem das Compensation-Modell auch dann da war, hat es dann auch wirklich so funktioniert, wie du dir das dann vorgestellt hattest, diese Gespräche nicht mehr so in dieser Form zu führen?

[00:09:19.060] – André

Es hat auf jeden Fall viel … Es hat mehrere Sachen gehabt. Zum einen tatsächlich haben sich danach ein paar Leute entschieden, da nicht mitzumachen, die haben gesagt: Ich möchte eigentlich doch lieber eben mein Ding und meine Schiene fahren. Die haben es dann noch mal probiert. Ich habe dann noch mal auf das Modell verwiesen und dann hat man sich getrennt. Auch alles gut, fair enough. So ist es halt, wie mit den Werten oder so. Wenn du sagst, das passt für mich nicht, muss das auch okay sein. Das hat was gebracht und dann … Das Modell an sich, gerade wenn es jetzt wirklich mal ums Gehalt geht, ist ja sehr stark erfahrungsbasiert. Wir gucken uns ja an, wie viel Jahre Erfahrung hat jemand in dem relevanten Gebiet? Zum Beispiel, wenn wir jetzt jemanden haben, der seit 15 Jahren Web-Tracking macht, dann hat er 15 Jahre relevante Erfahrungen. Wenn jemand seit 15 Jahren arbeitet, aber erst seit fünf Jahren in der Programmiersprache, die wir brauchen, seit drei Jahren erst Google Ads macht, zählen diese drei bis fünf Jahre an Arbeitserfahrungen, wo wir die Leute dann einfach einsortieren können. Das hat dann als Nächstes mal was gebracht, dass wir intern ein paar Gehälter angepasst haben durchaus. Wir haben einige nach oben angepasst, eins nach unten und ansonsten waren wir eigentlich nicht unhappy damit. Aber ich meine, logisch, wenn wir das Modell entwickeln, haben wir natürlich unser Konstrukt vor Augen und gucken uns die Gehälter an und sagen: „Ja gut, wo sortieren wir es denn ein? Daher haben wir es natürlich auch ein bisschen draufgedrückt auf den Bestand, haben dann aber natürlich auch gut gesehen, wo es nicht passt. Und es hat auf jeden Fall was geholfen bei der Neueinstellung von Leuten, dass wir zum einen, weil wir es eben schon früh in die Journey einbinden, sagen: Hey, guck dir das mal an, bevor du dich bewirbst, weil das ist unser Ernst, das ist kein Spaß. Und wir können dann relativ schnell sagen: Hey, wo wir dich sehen, wo wir jemanden sehen in dem Modell. Und tatsächlich gibt es aus meiner Sicht da relativ wenig Diskussion dann. Also das ist relativ schnell klar: Da fängst du jetzt bei uns mal an, dich zu entwickeln. Klar ist auch, wenn wir jemanden da falsch einstufen, dass wir ihn schnell auch umstufen, dass wir sagen: Hey, nach der Probezeit gucken wir noch mal drauf. Wenn wir merken, dass es nicht passt, wo du bist, dann packen wir das vielleicht noch mal an.

[00:11:15.300] – André

Wir gucken es im Augenblick so zweimal im Jahr durch in Summe, die Magda zusammen mit mir, unsere People Operations Lady, ob das so in Summe passt. Und natürlich die Leute, die die Teams koordinieren, gucken da regelmäßiger drauf und schauen, ob es da irgendwelche Anpassungen geben muss, weil sich eben jemand besonders nach vorne, nach hinten entwickelt oder sonst wohin, dann wird es eben noch mal eingefangen. Es ist aber auf jeden Fall kein Plug and Play oder kein Set and Forget-Ding. Also ich kann jetzt nicht sagen, wir müssen das nie wieder anfassen und das läuft schon alleine. Wir haben zum einen die Prozesse, die laufen müssen. Das ist bei wachsendem Team ist das immer mehr Sachen, immer mehr Menschen, die man auf dem Schirm haben muss. Und das sind alles Menschen, also alles individuelle Personen, deren Leben sich halt auch entwickelt und worüber man halt einfach reden muss. Deswegen würde ich es heute so als gute Diskussionsgrundlage und Startpunkt für ein Gespräch sehen. Aber dann muss man schon einfach auch auf die Personen oder auf die Bedürfnisse eingehen und dann da den Kompromiss finden oder suchen, wo trifft sich jetzt quasi eine Unternehmensfairness mit der Einzelsituation.

[00:12:29.970] – Timo

Ja und ich glaube, auch umgekehrt, dann als Ergänzung dazu, ich glaube, auch wenn wir noch mal auf unsere Werte gucken mit be proactive, wenn ich als Mitarbeiter da auch immer ankomme und sagt: Hey, die und die Benefits gibt es. Ich hätte gerne ein Jobrad, ich kann einen Handyvertrag abschließen über die Firma, dann bin ich ja auch selbst gefordert als Mitarbeiter.

[00:12:47.770] – André

Genau, absolut. Ich meine, die Sachen, die wir da anbieten, die kannst du einfach einfordern. Das ist, glaube ich, auch relativ klar. Gemessen an der Anzahl der Jobräder scheint klar zu sein, wie man so eins bekommt, genauso wie mit Firmenwagen.

[00:12:59.700] – Timo

Ja, es ist eigentlich signifikant gestiegen. Ich weiß es nicht.

[00:13:01.870] – André

Aber irgendwie scheint das ja zu laufen, dass das klappt, dass man weiß, wie das funktioniert. Und bei den Gehältern ist es schon auch so, dass wir dann aktiv auf alle zugehen, dass niemand drei Monate Magenkrämpfe haben muss, irgendwie sein Magengeschwür entwickelt, weil er über sein Gehalt reden will, sondern weil wir das relativ schnell und offen auf den Tisch packen. Aber klar, es sind auch Gespräche. Es ist nicht so, dass ich reinkomme und sage: Das will ich jetzt, sondern dann setzt man sich hin, dann guckt man die Values mal durch, dann schaut man mal, wo, wo steht man denn, wo kann man sich entwickeln. Und dann gibt es natürlich einfach Leute, die sich im normalen Rahmen normal einbringen und so nehmen, die ihren Job machen hier und wo wir sagen: Da gibt es die normale Gehaltsentwicklung aus unserer Matrix, dass ich da alle zwei Jahre, so 2000 Euro obendrauf bekommen, dass das quasi eine lineare Entwicklung ist. Wir haben noch mal so ein paar Upsites, wenn jemand ein, drei und fünf Jahre dabei sind, dass da sich das Gehalt nach oben entwickelt, einfach weil wir wissen, so eine lange Arbeitserfahrung gepaart mit der langen Zugehörigkeit zum Unternehmen, das Sorgt es für eine höhere Produktivität. Das sind Faktoren, die können wir tatsächlich auch ablesen. Das funktioniert gut. Und der Rest, wenn es dann oben rausgeht, sagen wir: Hey, wenn du sagst, du willst jetzt noch mehr verdienen, du willst noch mehr machen, dann musst du aber auch erklären, was dein größer Impact sein wird. Willst du dann mehr in die Tiefe gehen? Willst du dein Fach noch besser beherrschen? Wie können wir das monetarisieren? Wie siehst du das? Oder willst du Kundenverantwortung? Willst du Teamverantwortung übernehmen? Wenn ich dann mehr will, genauso bei uns auch ist, bei den Kunden, muss ich auch sagen, was man bietet. Wenn man sagt, man möchte da aus dem Konzept ausbrechen oder aus dem Konstrukt ausbrechen oder eine Spalte oder eine Zeile nach oben rücken.

[00:14:41.020] – Timo

Das ist mal ein gutes Stichwort, was du gerade erwähnt hast. Auch mit diesem Compensation-Modell ist das eine. Jetzt dieses dieser Mitarbeiter, Mitarbeiterin, die hier ist, die bei uns bei der Crew am Start sind, sich auch persönlich noch mal weiterzuentwickeln. Also manche haben ja auch andere Wege eingeschlagen oder wechseln mal die Teams. Also wird das dann da auch noch mal gleich neu bewertet? Oder wie? Keine Ahnung. Ich gehe jetzt ins Tracking-Team. Ich habe davon ….

[00:15:04.740] – André

Da fängst du wieder oben links an.

[00:15:06.060] – Timo

Dann fange ich oben links an.

[00:15:06.850] – André

Genau, gehen Sie über Start. Genau, ziehen Sie nicht 4.000 ein. Das wäre wahrscheinlich schwierig, das unterfangen. Also insgesamt, kann man sagen, ist dieses Modell jetzt auch quasi nicht die Endlösung, sondern es ist eine Diskussionsgrundlage oder eine Gesprächsgrundlage. Das ist ja immer gut, wenn du ein Gespräch führst, nicht vom weißen Flipchart, sondern wenn du sagst, wir haben hier schon mal ein Schema, in das wir reindenken können. Und so läuft es mit neuen Leuten, so läuft es mit, sage ich mal, sich linear entwickelnden Menschen und so läuft es aber auch mit Umsteigern. Dass man mal drauf guckt und sagt: Okay, was würdest du denn da machen? Wie bringst du deine Skills, deine Erfahrungen ein? Und dann findet man da deine neue Bewertungsgrundlage und dann spricht man offen über die Bewertung. Aber ist auch so, wenn wir dann mal sagen: Hey, das ist jetzt das Szenario. Du in der Rolle mit dem Gehalt, mit dem Vergütungsdingsbums irgendwie, dann geht es ja, ich denke nicht jeden Tag über alle Gehälter nach, sondern dann sage ich noch mal: Alles klar, können wir an der Sache arbeiten? Dann geht es darum, dass man die Ziele erreicht, dann geht es darum, dass man Ergebnisse erzeugt und dann geht es einfach deine persönliche Performance und das Gesamtgefühl der Zusammenarbeit. Und daran arbeitet man dann ja. Und dann guckt man nach einem halben Jahr, nach einem Jahr mal wieder drauf und schaut: Hey, wo hat sich das eigentlich hin entwickelt? Aber danach geht es eigentlich darum, dass Leute ihren Job optimal machen können.

[00:16:19.930] – Timo

Aber auch da ist wieder dieses Proaktive von den Leuten selbst.

[00:16:23.260] – André

Von beiden Seiten. Das sind beide Gruppen. Aber man kann, soll, darf immer aufsprechen und sagen: Ich habe da ein Thema. Ich möchte das gerne ansprechen. Wenn mich jemand damit nervt, gehe ich damit und dann sage ich das auch: Hey, wir hatten vor drei Monaten gerade ein Gespräch wegen Gehalt. Ich habe jetzt tatsächlich keine Zeit mehr. Da musst du dir einen anderen Arbeitgeber suchen, wenn du wieder darüber reden willst.

[…]