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Staffel 1
Episode 8
Host dieser Episode:
Andre Hellmann
Andre Hellmann
Gäste in dieser Episode:

Nachhaltig vergüten mit unserem Compensation Model

Da Gehaltsverhandlungen in allen Unternehmen ein stetiges und schwieriges Thema sind, lohnt es sich, einen genauen Blick darauf zu werfen und Abläufe zu vereinfachen. Bei uns netzstrategen ist in diesem Prozess unser eigenes Compensation Model entstanden. In dieser Folge sprechen André und Timo im Detail darüber und schauen auch, wie es damit weiter gehen wird.

 

💡 Links zu allen Themen, die in der Folge erwähnt werden:

Transkript

🚀 Das Wichtigste im Überblick:

Entstehung des Compensation-Modells: Das Modell wurde als Reaktion auf das Unternehmenswachstum und den Wunsch nach klarer, fairer Gehaltsstruktur entwickelt, um Diskussionen über Gehalt transparenter und gerechter zu gestalten.

Komponenten des Modells: Das Modell umfasst feste Gehälter basierend auf Erfahrung, regelmäßige Bewertungen, gemeinsame und individuelle Vorteile sowie Bonuszahlungen, abhängig vom Unternehmenserfolg.

Implementierung und Auswirkungen: Diskussionen und Anpassungen des Modells erfolgen in Workshops mit Mitarbeiterbeteiligung. Es zielt darauf ab, Motivation und Loyalität zu fördern, indem es eine vorhersehbare und faire Gehaltsentwicklung ermöglicht.

[00:00:00.000] – Timo
Herzlich willkommen zur neuen Ausgabe von The Digital Shift Podcast von den netzstrategen. Ich bin Timo, euer Host, und heute habe ich wieder im Studio zu Gast André, den Chefstrategen von den netzstrategen, und wir sprechen heute über unser Compensation-Modell. Es geht Wertschätzung, es geht aber auch für viele über Geld spricht man nicht. Das drehen wir gerade um. Wir sprechen darüber. Und darüber möchte ich heute mit André drüber sprechen, ihm mal ein paar Fragen stellen: Warum, wieso, weshalb? Und damit auch gleich einsteigen, André. Erste Frage: Die Firma, die Firmen, sind die letzten Jahre ordentlich gewachsen. Ich weiß nicht, wie vielleicht kannst du aus der Historie noch mal erzählen, wie es zu der Entwicklung dieses Modells kam, warum das so ins Leben gerufen wurde auf der einen Seite. Und dann steigen wir danach mit Tiefe einfach ein.

[00:00:55.920] – André
Ja, total gerne. Es war auch was, was uns schon begleitet, auch wieder eines der Zahnräder im Unternehmen, vielleicht als es sich ein bisschen schneller dreht, aber auf jeden Fall eines, das uns hilft, eben ein Thema, das in vielen anderen Unternehmen vielleicht eher ein unangenehmes Thema ist, proaktiv anzugehen und da eben möglichst viel Klarheit und Transparenz zu schaffen, weil wir alle gehen gerne zur Arbeit, hier im Unternehmen. Wir schätzen das sehr. Wir mögen die Zusammenarbeit, wir mögen die Themen, aber wir müssen am Ende vom Tag auch Geld verdienen und wir wollen – und das kennt ja jeder – nicht dieses ungute Gefühl zu haben, irgendwie unfair behandelt zu werden, weniger zu bekommen, als man verdient, woanders bessere monetäre Chancen zu haben, aber trotzdem eine gewisse Gleichheit, dennoch auf der Performance basieren. Da gibt es ja unglaublich viele Faktoren. Und so mit dem Wachstum der Firmen und parallel auch mit dem Wachstum der Nachfrage an Digital Professionals, würde ich es mal sagen, haben wir dann schon eine Phase im Unternehmen gehabt, wo ich gefühlt wöchentlich auf irgendwelche Angebote über Xing und LinkedIn angesprochen wurde, wo Leute regelmäßig kamen und mir gezeigt haben, welches Unternehmen ihnen jetzt welche Gehälter bietet und so, wo ich dann schon auch immer schwer am Rudern war, weil zum einen schätze ich die Leute natürlich sehr und arbeite gerne mit denen zusammen. Ich kann auch total verstehen, dass Sie das interessiert, wenn Sie woanders mehr Geld verdienen könnten, wenn das möglich ist, gerade ab einer bestimmten Lebensphase, wenn dann eben geheiratet wird, ein Kind kommt, ein Haus gebaut werden soll oder so, dass man dann sagt: Ich brauche jetzt einfach mehr. Ich habe aber auf der anderen Seite natürlich ganz klare wirtschaftliche Restriktionen, was ich oder was wir eben bezahlen können als Unternehmen, was möglich ist. Und – und das ist auch was, was uns einfach zusammenhält – ist es eine gewisse Fairness, dass sich es nicht, weil irgendjemand witzigerweise ein anderes Angebot bekommen hat und mir das auf den Tisch legt, mehr bezahlen kann als jetzt ein Peer von der Person, der die das eben gleiche Leistungen, gleichen Output, gleichen Beitrag bringt, aber kein Angebot bekommen hat, kann ich nicht einfach mehr bezahlen. Und ich wollte mal einfach, dass meine Intention war, dass man geklärt ist, was bei einer normalen Entwicklung auch eine normale Gehaltsentwicklung ist, weil wir einfach gesagt haben, wir wollen nicht, dass Leute ständig alle drei, vier, zwei Jahre, je nachdem, wie mutig sie sind, quasi zu mir gelaufen oder zu jemandem gelaufen kommen und sagen: Jetzt bräuchte ich mal mehr Geld. Und dann die Gespräche laufen meistens schräg. Ich hatte die ja schon auch früher, wo man dann teilweise so ein bisschen unterwürfig reingeht oder man geht schon direkt mit so haffenpuff rein und jetzt lieber Chef hätte es wahrscheinlich nicht müssen machen.

[00:03:41.150] – Timo
Alle Ausprägungen vorhanden.

[00:03:42.360] – André
Ja, genau. Das wollten wir, also diesen Stressfaktor wollten wir einfach rausnehmen und haben gesagt: Hey, lasst uns doch mal das von möglichst weit oben betrachten und mal insgesamt gucken, wie das eigentlich aussieht. Und so, aus dem Grund heraus, ist dann quasi einfach ein transparenteres Modell entstanden, das wir jetzt leben wollen.

[00:04:03.840] – Timo
Ist das Modell, wie ist das noch mal wirklich praktisch auch entstanden? Wie muss ich es mir noch mal vorstellen? War da jetzt die ganze Crew mit dabei und hat dann aktiv mit diskutiert oder war das noch mal ein kleiner Kreis? Also wenn ich mir jetzt vorstelle, da sind 20 Leute und die sitzen alle da im Raum? Wie war das noch mal praktisch? Was ist da wirklich passiert im Endeffekt?

[00:04:18.660] – André
Ich habe tatsächlich mal irgendwann gesagt, bei einem unserer Workshops, wo alle beieinander sitzen, zweimal, zweimal im Jahr, gesagt, dass mich diese Gespräche ganz schön nerven, dass ich da keinen Bock drauf habe. Auch natürlich eine gewisse Trotzreaktion dann hatte und sage: Hey, wenn es dir gar nicht gefällt, das war auch eigentlich so mein Grundfeedback immer: Du, wenn es dir gar nicht gefällt, dann musst du mal woanders gucken, schauen wir, ob es da besser ist. Dann ist es so wie es ist. Wobei, wie gesagt, solche Gespräche sind auch bei mir tagesformabhängig, wie auch bei der anderen Person tagesformabhängig. Die liefen mal gut, mal weniger gut. Ich habe aber gesagt: Hey Leute, ich mag das noch nicht mehr machen. Ich möchte da gerne irgendwie eine Klarheit haben. Und dann haben wir das tatsächlich auch alle miteinander mal besprochen im Workshop und hatten, fand ich, eine sehr, sehr konstruktive Diskussion. Natürlich haben nicht alle mitgemacht. Einige, die nicht mitgemacht haben, waren dann auch relativ schnell weg danach, weil sie gesagt haben: So stelle ich mir das nicht vor. Ich möchte zum Beispiel eine individuellere Vergütung haben. Ich möchte einen direkteren Zugang zum Chef haben und möchte direkt meine Forderungen da anbringen können. Oder ich möchte vielleicht auch irgendeinen Bonus haben, der auf meine eigene Performance direkt angewendet wird, womit ich einfach keine guten Erfahrungen in meinen vorherigen Jobs gemacht habe, was jetzt für mich eigentlich kein Thema ist. Aber wir hatten, wie gesagt, erst mal zur Genese eine große Diskussion in einer großen Runde auch dazu. Und ich glaube, dann war so eine wichtige Unterscheidung, die haben wir schon immer, ist der Unterschied zwischen der Vergütung oder der Kompensation und dem Gehalt, also dem Salary, dass quasi eine Vergütung viel mehr umfasst als nur ein Gehalt. Und diese Differenzierung ist mir auch in jedem Gespräch wichtig, dass man klar sieht, viele Dinge, die wir hier bieten im Unternehmen, die die Kosten auch Geld, auch wenn sie nicht auf dein Konto direkt gehen, sondern die sind auch da, damit dein Leben besser wird, damit dein Berufsalltag schöner ist, dass du mehr Möglichkeiten hast. Und auch prinzipiell tun wir ja, was wir können, finanziell, einzelne Personen im Unternehmen zu unterstützen, aber immer nach ihrem persönlichen Bedarf und nach den Möglichkeiten des Unternehmens haben wir das differenziert. Und was ich dann ganz cool fand, war, dass sich so eine kleine Gruppe gebildet hat von Leuten in dem großen Workshop, die gesagt haben: Hey, wir würden uns mal vor allem mit diesen vielleicht nicht materiellen oder auch nicht individuellen Werten beschäftigen und denen mal irgendwie einen monetären Wert geben, dass mal klar ist, was du eigentlich für einen Betrag auf dein Gehalt draufrechnen musst, mal eine realistischere Bewertung zu haben, was du denn eigentlich wirklich an Gehalt bei uns hast, wenn man mal diese Vergütungsaspekte damit mit umrechnet. Das war dann so mal ein ganz tolles erstes Ergebnis von dieser Arbeitsgruppe, an der ich auch nicht beteiligt war. Ich habe mich da bewusst herausgehalten.

[00:06:57.740] – Timo
Du warst da komplett gar nicht da.

[00:07:00.130] – André
Am Ende haben wir es dann gemeinsam besprochen. Ich habe meine Sichtweise reingebracht, aber ich war nicht am Tisch, als die das besprochen haben, hätte aber dem auch nichts hinzuzufügen gehabt, wirklich. Es war immer ziemlich cool, was da zurückkam. Das war das eine Ergebnis und das andere Ergebnis war, auf was denn eigentlich ein Grundgehalt basieren sollte. Also welche Faktoren bringen uns denn wirklich was auch als Unternehmen? Nicht nur, du bist ein netter Typ. Ich finde es schön, wenn du jeden Tag da bist, sondern du hast Erfahrungen, Fähigkeiten, Potenzial, eine Motivation, die auch dafür sorgt, dass wir Geld verdienen, dass wir dann wieder umverteilen können an alle. Und da gab es auch mehrere Attribute und die haben wir auch noch mal aussortiert und haben gesagt: Ja, das ist ein z. B. Attribut, das können wir relativ gut messen. Und dann gibt es Attribute, die kannst du halt weniger gut messen, greifen, wie ist z. B. Talent oder eine Motivation oder so. Ich finde das schwierig das in eine Skala von 1 bis 10 zu packen. Das ist dann eher wieder so ein Werte-Evaluation-Ding. Aber ich finde auch, das sind dann Grundlagen, die dich für ein Gehalt oder für eine Gehaltssteigerung qualifizieren, aber die nicht unbedingt dein Gehalt direkt beeinflussen sollten. Wie immer bei uns haben wir es wieder irgendwie strukturiert und eingeschachtelt.

[00:08:21.420] – Timo
Eine Matrix entstanden.

[00:08:23.980] – André
Diverse. Wir haben ja eine Seite auf unserer Webseite dazu, das Compensation Model.

[00:08:28.420] – Timo
Ich wollte gerade sagen und wichtig zu erwähnen, das findet ihr in den Show Notes auf jeden Fall.

[00:08:32.210] – André
Ja, findet man aber auch auf Google. Das ist auch bei Google. Ich wollte sagen, Compensation Model, beides geht ganz schnell. Und da wird es dann auch in aller Tiefe noch mal erklärt. Man kann sich eben die verschiedenen Tabellen und Matrizen eben anschauen, die wir da zusammengestückelt haben.

[00:08:45.570] – Timo
Ja, ich denke, das ist auf jeden Fall ein gutes transparentes Beispiel. Wir hatten jetzt auch, wenn ich mich ans letzte halbe, dreivvierteljahr erinnere, ging das sogar ein bisschen, kamen ein paar Medienhäuser oder Presse auch auf uns zu noch mal, dieses Thema auch zu beleuchten. Alles dann unter unter dem Stichwort oder Buzzword „New Work“. Da hattest du dann auch, glaube ich, gemeint, für uns ist das jetzt gar nicht „New Work“ in dem Sinne. Hat es, nachdem das Compensation-Modell auch dann da war, hat es dann auch wirklich so funktioniert, wie du dir das dann vorgestellt hattest, diese Gespräche nicht mehr so in dieser Form zu führen?

[00:09:19.060] – André
Es hat auf jeden Fall viel … Es hat mehrere Sachen gehabt. Zum einen tatsächlich haben sich danach ein paar Leute entschieden, da nicht mitzumachen, die haben gesagt: Ich möchte eigentlich doch lieber eben mein Ding und meine Schiene fahren. Die haben es dann noch mal probiert. Ich habe dann noch mal auf das Modell verwiesen und dann hat man sich getrennt. Auch alles gut, fair enough. So ist es halt, wie mit den Werten oder so. Wenn du sagst, das passt für mich nicht, muss das auch okay sein. Das hat was gebracht und dann … Das Modell an sich, gerade wenn es jetzt wirklich mal ums Gehalt geht, ist ja sehr stark erfahrungsbasiert. Wir gucken uns ja an, wie viel Jahre Erfahrung hat jemand in dem relevanten Gebiet? Zum Beispiel, wenn wir jetzt jemanden haben, der seit 15 Jahren Web-Tracking macht, dann hat er 15 Jahre relevante Erfahrungen. Wenn jemand seit 15 Jahren arbeitet, aber erst seit fünf Jahren in der Programmiersprache, die wir brauchen, seit drei Jahren erst Google Ads macht, zählen diese drei bis fünf Jahre an Arbeitserfahrungen, wo wir die Leute dann einfach einsortieren können. Das hat dann als Nächstes mal was gebracht, dass wir intern ein paar Gehälter angepasst haben durchaus. Wir haben einige nach oben angepasst, eins nach unten und ansonsten waren wir eigentlich nicht unhappy damit. Aber ich meine, logisch, wenn wir das Modell entwickeln, haben wir natürlich unser Konstrukt vor Augen und gucken uns die Gehälter an und sagen: „Ja gut, wo sortieren wir es denn ein? Daher haben wir es natürlich auch ein bisschen draufgedrückt auf den Bestand, haben dann aber natürlich auch gut gesehen, wo es nicht passt. Und es hat auf jeden Fall was geholfen bei der Neueinstellung von Leuten, dass wir zum einen, weil wir es eben schon früh in die Journey einbinden, sagen: Hey, guck dir das mal an, bevor du dich bewirbst, weil das ist unser Ernst, das ist kein Spaß. Und wir können dann relativ schnell sagen: Hey, wo wir dich sehen, wo wir jemanden sehen in dem Modell. Und tatsächlich gibt es aus meiner Sicht da relativ wenig Diskussion dann. Also das ist relativ schnell klar: Da fängst du jetzt bei uns mal an, dich zu entwickeln. Klar ist auch, wenn wir jemanden da falsch einstufen, dass wir ihn schnell auch umstufen, dass wir sagen: Hey, nach der Probezeit gucken wir noch mal drauf. Wenn wir merken, dass es nicht passt, wo du bist, dann packen wir das vielleicht noch mal an.

[00:11:15.300] – André
Wir gucken es im Augenblick so zweimal im Jahr durch in Summe, die Magda zusammen mit mir, unsere People Operations Lady, ob das so in Summe passt. Und natürlich die Leute, die die Teams koordinieren, gucken da regelmäßiger drauf und schauen, ob es da irgendwelche Anpassungen geben muss, weil sich eben jemand besonders nach vorne, nach hinten entwickelt oder sonst wohin, dann wird es eben noch mal eingefangen. Es ist aber auf jeden Fall kein Plug and Play oder kein Set and Forget-Ding. Also ich kann jetzt nicht sagen, wir müssen das nie wieder anfassen und das läuft schon alleine. Wir haben zum einen die Prozesse, die laufen müssen. Das ist bei wachsendem Team ist das immer mehr Sachen, immer mehr Menschen, die man auf dem Schirm haben muss. Und das sind alles Menschen, also alles individuelle Personen, deren Leben sich halt auch entwickelt und worüber man halt einfach reden muss. Deswegen würde ich es heute so als gute Diskussionsgrundlage und Startpunkt für ein Gespräch sehen. Aber dann muss man schon einfach auch auf die Personen oder auf die Bedürfnisse eingehen und dann da den Kompromiss finden oder suchen, wo trifft sich jetzt quasi eine Unternehmensfairness mit der Einzelsituation.

[00:12:29.970] – Timo
Ja und ich glaube, auch umgekehrt, dann als Ergänzung dazu, ich glaube, auch wenn wir noch mal auf unsere Werte gucken mit be proactive, wenn ich als Mitarbeiter da auch immer ankomme und sagt: Hey, die und die Benefits gibt es. Ich hätte gerne ein Jobrad, ich kann einen Handyvertrag abschließen über die Firma, dann bin ich ja auch selbst gefordert als Mitarbeiter.

[00:12:47.770] – André
Genau, absolut. Ich meine, die Sachen, die wir da anbieten, die kannst du einfach einfordern. Das ist, glaube ich, auch relativ klar. Gemessen an der Anzahl der Jobräder scheint klar zu sein, wie man so eins bekommt, genauso wie mit Firmenwagen.

[00:12:59.700] – Timo
Ja, es ist eigentlich signifikant gestiegen. Ich weiß es nicht.

[00:13:01.870] – André
Aber irgendwie scheint das ja zu laufen, dass das klappt, dass man weiß, wie das funktioniert. Und bei den Gehältern ist es schon auch so, dass wir dann aktiv auf alle zugehen, dass niemand drei Monate Magenkrämpfe haben muss, irgendwie sein Magengeschwür entwickelt, weil er über sein Gehalt reden will, sondern weil wir das relativ schnell und offen auf den Tisch packen. Aber klar, es sind auch Gespräche. Es ist nicht so, dass ich reinkomme und sage: Das will ich jetzt, sondern dann setzt man sich hin, dann guckt man die Values mal durch, dann schaut man mal, wo, wo steht man denn, wo kann man sich entwickeln. Und dann gibt es natürlich einfach Leute, die sich im normalen Rahmen normal einbringen und so nehmen, die ihren Job machen hier und wo wir sagen: Da gibt es die normale Gehaltsentwicklung aus unserer Matrix, dass ich da alle zwei Jahre, so 2000 Euro obendrauf bekommen, dass das quasi eine lineare Entwicklung ist. Wir haben noch mal so ein paar Upsites, wenn jemand ein, drei und fünf Jahre dabei sind, dass da sich das Gehalt nach oben entwickelt, einfach weil wir wissen, so eine lange Arbeitserfahrung gepaart mit der langen Zugehörigkeit zum Unternehmen, das Sorgt es für eine höhere Produktivität. Das sind Faktoren, die können wir tatsächlich auch ablesen. Das funktioniert gut. Und der Rest, wenn es dann oben rausgeht, sagen wir: Hey, wenn du sagst, du willst jetzt noch mehr verdienen, du willst noch mehr machen, dann musst du aber auch erklären, was dein größer Impact sein wird. Willst du dann mehr in die Tiefe gehen? Willst du dein Fach noch besser beherrschen? Wie können wir das monetarisieren? Wie siehst du das? Oder willst du Kundenverantwortung? Willst du Teamverantwortung übernehmen? Wenn ich dann mehr will, genauso bei uns auch ist, bei den Kunden, muss ich auch sagen, was man bietet. Wenn man sagt, man möchte da aus dem Konzept ausbrechen oder aus dem Konstrukt ausbrechen oder eine Spalte oder eine Zeile nach oben rücken.

[00:14:41.020] – Timo
Das ist mal ein gutes Stichwort, was du gerade erwähnt hast. Auch mit diesem Compensation-Modell ist das eine. Jetzt dieses dieser Mitarbeiter, Mitarbeiterin, die hier ist, die bei uns bei der Crew am Start sind, sich auch persönlich noch mal weiterzuentwickeln. Also manche haben ja auch andere Wege eingeschlagen oder wechseln mal die Teams. Also wird das dann da auch noch mal gleich neu bewertet? Oder wie? Keine Ahnung. Ich gehe jetzt ins Tracking-Team. Ich habe davon ….

[00:15:04.740] – André
Da fängst du wieder oben links an.

[00:15:06.060] – Timo
Dann fange ich oben links an.

[00:15:06.850] – André
Genau, gehen Sie über Start. Genau, ziehen Sie nicht 4.000 ein. Das wäre wahrscheinlich schwierig, das unterfangen. Also insgesamt, kann man sagen, ist dieses Modell jetzt auch quasi nicht die Endlösung, sondern es ist eine Diskussionsgrundlage oder eine Gesprächsgrundlage. Das ist ja immer gut, wenn du ein Gespräch führst, nicht vom weißen Flipchart, sondern wenn du sagst, wir haben hier schon mal ein Schema, in das wir reindenken können. Und so läuft es mit neuen Leuten, so läuft es mit, sage ich mal, sich linear entwickelnden Menschen und so läuft es aber auch mit Umsteigern. Dass man mal drauf guckt und sagt: Okay, was würdest du denn da machen? Wie bringst du deine Skills, deine Erfahrungen ein? Und dann findet man da deine neue Bewertungsgrundlage und dann spricht man offen über die Bewertung. Aber ist auch so, wenn wir dann mal sagen: Hey, das ist jetzt das Szenario. Du in der Rolle mit dem Gehalt, mit dem Vergütungsdingsbums irgendwie, dann geht es ja, ich denke nicht jeden Tag über alle Gehälter nach, sondern dann sage ich noch mal: Alles klar, können wir an der Sache arbeiten? Dann geht es darum, dass man die Ziele erreicht, dann geht es darum, dass man Ergebnisse erzeugt und dann geht es einfach deine persönliche Performance und das Gesamtgefühl der Zusammenarbeit. Und daran arbeitet man dann ja. Und dann guckt man nach einem halben Jahr, nach einem Jahr mal wieder drauf und schaut: Hey, wo hat sich das eigentlich hin entwickelt? Aber danach geht es eigentlich darum, dass Leute ihren Job optimal machen können.

[00:16:19.930] – Timo
Aber auch da ist wieder dieses Proaktive von den Leuten selbst.

[00:16:23.260] – André
Von beiden Seiten. Das sind beide Gruppen. Aber man kann, soll, darf immer aufsprechen und sagen: Ich habe da ein Thema. Ich möchte das gerne ansprechen. Wenn mich jemand damit nervt, gehe ich damit und dann sage ich das auch: Hey, wir hatten vor drei Monaten gerade ein Gespräch wegen Gehalt. Ich habe jetzt tatsächlich keine Zeit mehr. Da musst du dir einen anderen Arbeitgeber suchen, wenn du wieder darüber reden willst.

[00:16:43.850] – Timo
Wie war denn jetzt, als die Presse darauf kam oder mit dem Thema Compensation-Modell? War das alles unter dieser New Work Bubble, was ich vorhin erwähnt hatte, weil das jetzt alles so neu war? Oder weil das für uns ist? Für uns ist das ein Modell das funktioniert. Kann man das auch auf andere irgendwie transferieren? Das war für mich so, wenn ich die Artikel dann durchgegangen bin, aber als Impuls zu sehen, zu sagen: Guck mal, so könnte man das auch machen oder lösen?

[00:17:13.390] – André
Ich glaube, dass das nicht in jeder Kultur funktioniert. Ich glaube, in vielen Kulturen oder in so Kulturräumen wird das eher verstörend sein. Wenn du jetzt in einem Unternehmen bist, wo jahrelang Geld, wie du gesagt hast, nicht über Geld gesprochen wird, wo das immer ein Struggle ist, wo jede Gehaltserhöhung so: Da muss ich dir wieder mehr Geld bezahlen. Das muss ich auch sagen, ich freue mich. Wenn hier jemand mehr Geld verdient, dann hat er einen geilen Job gemacht oder ich glaube daran, dass er einen geilen Job machen wird, dann freue ich mich auf die Produktivität. Bei mir ist es eher so cool, da hat sich jemand mehr Geld verdient. Das ist super. Und nicht: Ich muss jetzt meinen Gewinn abgeben oder mein Budget oder so. Das ist ja nicht die Haltung, aber das ist in vielen Unternehmen halt so. Und deswegen, glaube ich, wenn du da jetzt mit so einem Modell kommst, allein zu sagen: Hey, lass uns mal über Gehälter reden, ist ja für viele schon vollkommen verstörend. Und dann noch: Guck mal, ich habe hier eine Matrix, die dir ein bestimmtes Gehalt mit einem bestimmten Erfahrungsschatz verspricht. Das ist ja dann, Gottes Willen, aber da kann ich ja gar niemandem mehr drücken, weil ich ja gesagt habe, was der kriegt oder so oder die kriegt.

[00:18:15.240] – André
Was ja alles total verquer ist. Aber ich glaube, dass das in vielen Firmen so läuft und deswegen gucken die uns dann auch immer so schräg an. Andersherum stellen die sich, glaube ich, aber auch, das hatte ich ja auch in den Gesprächen, sogar die Journalisten dachten ja: „Ja, weiß dann jeder von jedem das Gehalt? Ich so: Nein. Wieso? Warum sollten die das wissen? Das macht ja gar keinen Sinn. Wir wissen ja jeder grob, wo er ist. Ich glaube, wir kennen das Gesamtgefüge, aber nein, nicht jeder kennt jedes Gehalt in dem Unternehmen. Die denken halt, keine Ahnung, ist dann so ein bisschen Candyland. Ich weiß auch nicht, die haben dann so ganz Ich merke immer die Gebilde im Kopf, wie das läuft bei uns, dass das, wie gesagt, eine Gesprächsgrundlage ist, auf der ein Basis man dann auch ein Gehalt erarbeitet oder bespricht. Das geht gar nicht in die Schädel rein. Ganz viele Unternehmen sind gefühlt ganz weit weg davon, was irgendwie objektiv, proaktiv, nach vorne gerichtet, aber auch nachhaltig zu adressieren. Das ist ja schon verstörend.

[00:19:07.850] – Timo
Das sehe ich auch so sehen und beschreiben.

[00:19:09.100] – André
Es sticht ja die Gemeinsamkeit auch von vornherein aus. Wenn ich jetzt sagen würde: Hey, hier wird niemand sein Gehalt nach vorne entwickeln. Was wird denn dann passieren? Also ich meine, was würde denn dann passieren? Was für eine Motivation haben die Leute dann, sich einzubringen, sich weiterzuentwickeln? Dann ist doch genau klar, im Endeffekt mache ich doch dann folgendes: Dann sage ich doch: Jemand kann für eine bestimmte Zeit seines Lebens, wo ihm dieses Geld ausreicht, in diesem Unternehmen arbeiten, aber irgendwann werden seine persönlichen Bedürfnisse oben rauswachsen und dann geht die Person. Und dann habe ich bei manchen Glück, die dann länger in der Phase bleiben, wo bei manchen habe ich Pech, die nur sehr kurz in der Phase sind. Aber das heißt ja bei mir, ich forciere Fluktuation. Und das ist doch total doof.

[00:19:46.760] – Timo
André, kannst du das Compensation-Modell mal in Summe erklären, aus welchen Komponenten sich das einfach auch noch mal zusammensetzt? Bisschen da in die Tiefe einsteigen, bisschen konkreter werden, was hinter Vergütung alles steckt.

[00:19:59.510] – André
Ja, auf jeden Fall. Was wir uns gedacht haben bei der Sache, ist zunächst mal, wir wollen, dass sich hier Gehälter positiv entwickeln. Wir wollen den Leuten auch gerne mehr Geld bezahlen, weil das Unternehmen wächst und wir wollen, dass die Leute lange dabei bleiben und ein massiver Faktor, ob jemand lange im Unternehmen bleibt, ist auch, ob sich da sein oder ihr Gehalt positiv entwickelt. So, wenn ich da ewig stagniere, bleibe ich da vielleicht auch nicht unbedingt für immer andersherum, wollen wir vielleicht auch nicht unbedingt mit Leuten arbeiten, die stagnieren wollen. Das geht ja meistens dann her mit Leistungen, Performance Skills und so weiter. Von daher brauchen wir schon was, was irgendwie progressiv ist. Wir haben aber gleichzeitig gesagt, na ja, um quasi teilzunehmen an einem sich positiv entwickelten Gehalt, muss sich natürlich auch mal gewisse Grundanforderungen erfüllen. Und auch hier kommen wieder unsere Values ins Spiel, wo wir sagen, also zunächst mal müssen aus unserer Sicht die Values erfüllt sein und jemand muss sich im Rahmen der Values auch entwickeln, damit eine Person teilnehmen darf an dem Gehaltserhöhungsverfahren, sozusagen, das wir haben. Das ist das Erste, was wir uns angucken und sagen: Okay, passiert das? Da haben wir einen Evaluationsbogen. Den schauen wir einfach an, bevor wir über die Gehälter sprechen. Und wenn da die Smilies happy sind, dann kann man sagen: Hey, cool, wir können weiterreden. Und dann gibt es das Nächste und da wird es dann schon so ein bisschen sachlicher, einfach unser Kodex, der Strategians-Kodex. Da ist in anderen Unternehmen wahrscheinlich so was wie eine Betriebsvereinbarung oder so.

[00:21:29.950] – Timo
Ich wollte gerade fragen, genau was.

[00:21:31.010] – André
Ganz klassisch, so wäre das, so was, wo wir dann so ein bisschen mehr die Hard Facts regeln, wobei die bei uns jetzt nicht super hard sind, sondern da geht es einfach darum, dass man eben eigentlich noch mal ein Reinforcement der wichtigsten Values, dass man proaktiv ist, dass man sich seine verrechenbaren Aufgaben selber kümmert, dass man selber zusieht, dass man ungefähr 60% seiner Zeit eben verrechenbar verbringt, dass man Bescheid sagt, wenn das nicht so ist, wenn es absehbar ist, dass man Bescheid sagt, wenn man für bestimmte Aufgaben länger braucht als versprochen, als geplant, ganz grundsätzlich, wenn man Versprechen nicht hält. Also all das sind Sachen, die wir im Kodex regeln, die wir eben auch noch mal abchecken, bevor wir über eine Gehaltserhöhung sprechen. Das ist eigentlich immer der allererste Schritt, den ich dann auch in den Gesprächen mache, dass ich mal gucke: Ist jemand da in einem vernünftigen Rahmen oder gibt es da eigentlich Gesprächsbedarf? Und wenn es da viel Gesprächsbedarf gibt, bleiben wir erst mal auf dem Level hängen, bevor wir über Gehälter sprechen, weil dann die Person erst mal ihren Wert zum Unternehmen beitragen muss, damit ich überhaupt mehr Geld für die Person habe, damit sich das Unternehmen weiterentwickelt kann. Es bringt ja nichts, wenn wir dann jedes Jahr die Gehälter erhöhen, dadurch aber unseren Gewinn immer weiter schmälern und irgendwann kann Geld mehr da. Haben wir alle miteinander auch nicht gewonnen am Ende vom Tag. Dann gibt es in dem Vergütungsmodell mehrere gemeinsame Benefits, also Dinge, die für alle zur Verfügung stehen. Da gehören auf jeden Fall auch unsere Büros dazu, da gehören die gesamten Lebensausstattungen in den Büros dazu. Alles, was man hier essen und trinken kann, bezahlt erst mal die Firma.

[00:22:58.630] – Timo
Kaffee vom Barista.

[00:23:00.030] – André
Kaffee vom Barista, genau. Wir haben hier XING-Mitgliedschaften, die wir dann individuell bezahlen. Wir haben viele Fahrräder, wir haben die Autos, wir haben Mobile-Verträge. Neben den gemeinsamen geldlichen Mehrwerten, würde man es wahrscheinlich in einem normalen Unternehmen sagen, gibt es auch noch diese individuellen Dinge, wo wir genau gucken, was wir tun können. Wir haben auch schon Hörgeräte bezahlt, wir haben schon Beerdigungen finanziert, wir haben schon an ganz vielen Stellen mitgehalten. Damit eben auch dann privat alles gut läuft, wenn man sich hier persönlich sehr groß engagiert. Und über diese gemeinen Benefits hinaus gibt es dann eben die Einzelgehälter, die wir dann sehr stark auf die Arbeitserfahrung im relevanten Feld bezogen haben. Das war für uns maßgeblich, dass wir darüber einsortieren können, was denn eigentlich jetzt mal zum Start verdient werden kann. Und darüber hinaus sehen wir halt zu, dass wir die Gehälter eigentlich alle zwei Jahre mindestens anpassen, 2000 Euro nach oben. Das ist im Augenblick der Wert. Und nach dem ersten, dritten und nach dem fünften Jahr im Unternehmen gibt es auch eine monatliche Gehaltserhöhung von 250 Euro. Einfach, weil wir wissen, dass das ein mega Mehrwert ist für uns, wenn jemand lange im Unternehmen ist.

[00:24:22.240] – Timo
Und dann gibt es, glaube ich, noch, manche Unternehmen haben nachher ihr Weihnachtsgeld oder das 13. Gehalt. Genau.

[00:24:27.740] – André
Die haben 13 Gehälter, die teilen nur das Jahresgeld auf 13. Oder so rum. Das ist der Trick.

[00:24:35.170] – Timo
Oder so rum. Genau, jetzt bei uns, wir haben ja auch das Thema Bonuszahlung. Kannst du da noch mal erklären, wie wir damit mit dem Thema umgehen?

[00:24:43.330] – André
Genau, war auch eine lange Überlegung, ob und wie wir Boni bezahlen oder auch eine individuellere Vergütung. Und da finde ich es ganz gut und schön, dass wir uns ziemlich einig waren, dass wir keine individuelle Vergütung machen wollen, also dass einzelne Leute auf Basis ihrer eigenen Performance noch mal deutlich mehr verdienen als andere. Es ist in einer klassischeren Beratung oft so, dass dann zum Beispiel die Leute auf Basis der Umsätze oder der verrechenbaren Zeiten bezahlt werden, dass es einen großen Anreiz Es gibt möglichst viel verrechenbare Zeit bei sich zu aggregieren und dem Kunden vielleicht auch Dinge zu verkaufen, die vielleicht gar nicht so sinnvoll sind. Hauptsache, ich habe möglichst viel verrechenbare Stunden, weil davon gehören wir irgendwie drei, fünf, sieben, zwölf Prozent oder so irgendwas. Ich finde, und aus meiner Erfahrung war das so, dass es immer zu ganz merkwürdigen Verhaltensweisen Unternehmen geführt hat. Du kannst so natürlich gut steuern, aber du kannst irgendwie nur so … Das ist so wie die Möhre vom Esel. Da rennen die dann halt hin ohne Sinn und Verstand. Und genau das macht uns ja auch in der Beratung aus, dass wir da halt weitsichtiger, umsichtiger sind und dass wir auch sagen: Hey, wenn das jetzt keinen Sinn mehr macht, dass ich dich betreue, weil ich mich mit dem Thema zum Beispiel nicht auskenne, dann gebe ich das jemandem, der weiß, was er tut. Und dann kriegt die Person die verrechenbaren Stunden von mir. Solche Effekte sind super wichtig im Unternehmen. Andersrum ist es auch so bei uns, dass nicht immer alle Teams gleichermaßen ausgelastet sind. Es gibt immer mal ein Team, das ein bisschen hinterherhängt und dann ein anderes das vorausrennt. Und so subventionieren wir uns ja auch. Aber wenn jetzt immer das Team das gerade besser funktioniert, also besser monetarisiert ist, die ganze Kohle abzieht, dann kann ich nicht subventionieren.

[00:26:20.800] – Timo
Das wäre auch keine Option, sozusagen.

[00:26:22.520] – André
Das ist nicht fair, weil hier Connect the Dots, das Internet ist keine Einzelsportart mehr. Das ist immer mindestens ein Zehenkampf und du brauchst dann auch für alle zehn Disziplinen Leute. Und deswegen haben wir immer gedacht, das ist eigentlich besser, ein vernünftiges, solides, verlässliches Grundgehalt mit einer planbaren, mindestens mit einer planbaren Weiterentwicklung zu haben, wenn man sich eben konform verhält oder wenn es konform läuft, und dann lieber zu gucken: Hey, was haben wir denn in einem bestimmten Jahr, in einem bestimmten Quartal, Halbjahr verdient? Und dann gemeinsam zu entscheiden: Hey, wollen wir uns davon einen Teil als Bonus ausbezahlen Zahlen, der dann eben auch an alle gleichermaßen ausgeschüttet wird.

[00:27:03.390] – Timo
Das war auch für mich neu. Wenn in den ersten Workshops dann dabei war und da denke ich mir: Jetzt gucken wir gemeinsam in die Zahlen rein, also wirklich komplett, dass diese Transparenz da ist, nachher auch zu verstehen und zu sagen: Okay, dieses Jahr lief es vielleicht nicht so gut oder lief so und so, und dann müssen wir es entsprechend anpassen. Und dann haben wir darüber auch im Kollektiv dann noch entschieden. Da erinnere ich mich auch bei ein, zwei Workshops, dass es dann genauso war.

[00:27:25.140] – André
Wir versuchen ja schon, möglichst oft über die Zahlen zu sprechen. Da haben wir noch ein paar Challenges in der Buchhaltung, dass die regelmäßig kommen. Aber zumindest soll jeder Gruppe wissen, wie das Unternehmen und dieses Jahr für das Unternehmen läuft und dann natürlich auch, was wir mit dem Geld machen. Also ob wir es als Bonus ausbezahlen, ob wir es investieren in irgendwas. Jetzt haben wir letztes Jahr viel in die Büros, zum investiert, wovon auch wieder alle was hatten, dass wir die Büros geiler gemacht haben. Wir entscheiden gemeinsam, was wir mit der Kohle machen und wir entscheiden natürlich auch regelmäßig, dass wir uns einen Bonus bezahlen, der dann auch gleichermaßen alle ausgeschaltet werden kann. Und dazu muss aber natürlich eine Transparenz da sein, sonst ist es ja auch wieder irgendwie Da kommt jemand von oben und sagt, wie es läuft. Ich glaube, das ist gut, dass man darüber eben spricht und auch nur wenn man die Zahlen kennt, kann man auch Fragen stellen und dann mal nachhaken. Dadurch kann man ja auch diskutieren. Manchmal, ich wollte gerade mal sagen, man macht man sich Das ist ja vollkommen nicht. Es ist kein Angriff, sondern es ist einfach ein: Hey, hier sind die Informationen. Das ist meine Sichtweise. Was denkt ihr denn?

[00:28:21.800] – Timo
Ja, und es ist ja auch jeder Teil des Teams und kann da Performance beitragen sagen. Ich kann da was beantragen.

[00:28:26.490] – André
Wie gesagt, im Augenblick funktioniert es in sich gut. Also ich finde, wir kommen gut vorwärts. Wir finden die richtigen Menschen, die auch arbeiten wollen, die da auch gut reinpassen, die die gleichen Werte gut finden. Sicherlich könnten wir schneller mehr Leute einstellen, wenn wir individuellere Vergütungsmodelle hätten. Aber wie gesagt, weiß ich jetzt auch nicht genau, ob ich diese Leute haben will und was die mit der Kultur des Unternehmens machen würden, wenn sie dann auf einmal in eine bestimmte Richtung durchstarten, ohne Sinn und Verstand. Da habe ich eigentlich eher Respekt vor und glaube lieber, dass wir da alle beieinander bleiben und auch so den größten Mehrwert für den Kunden generieren. Und wie gesagt, am Endeffekt ist das die Nachhaltigkeit. Wenn die Kunden sagen: Ja, das war eine geile Experience mit denen, dann geht es gut weiter. Und ich glaube schon, dass das sehr stark auch damit zusammenhängt, wie wir auch unseren Gewinn teilen und dann feiern.

[00:29:15.910] – Timo
Vielen Dank jetzt für den ganzen Einblick ins Compensation-Modell, für die Erklärung. Dann noch der CTA am Ende, der Call to Action. Hört euch das alles mal in Ruhe an mit dem Compensation-Modell. Lest es auf den Seiten durch, die wir auf der Webseite haben. Findet ihr in den Show Notes. Und wenn ihr es dann alles geil findet, dann bewerbt euch bei uns direkt.

[00:29:33.890] – André
Das ist jetzt der Call to Action. Genau.

[00:29:36.790] – Timo
Und dann kommen wir ins Gespräch. André, vielen Dank für deine Zeit und bis zum nächsten Mal.

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Hör gerne in unsere anderen Episoden mit Digital Impact rein. Diese hier passen gut zum Thema der vorherigen Folge:

Staffel 1
Episode 8

Nachhaltig vergüten mit unserem Compensation Model