Digitale Transformation der HAZ

[00:00:00.610] – Christina

Hallo und herzlich willkommen zum Podcast Digital Impact der Netzstrategen. Ich bin Christina und durfte schon zwei oder dreimal als Gast in diesem Podcast sein und heute habe ich Premiere als Host und Gastgeberin. Ich freue mich sehr darauf. Wir nehmen die Folge übrigens remote auf, also wundert euch nicht, falls die Mikros etwas unterschiedlich klingen, aber das sollte eigentlich in guter Qualität machbar sein. Alles Wichtige, was wir heute besprechen werden, findet ihr übrigens auch als Links in den Show Notes. Und wir sprechen heute über das Thema Arbeitsorganisation, also was ändert sich für Unternehmen, die das mit der Digitalisierung wirklich ernst nehmen, in Bezug auf ihre Arbeitsprozesse, auf die Kommunikation, auf Abläufe im Unternehmen. Und ein Unternehmen, beziehungsweise ein Verlag, der das mit der Digitalisierung sehr ernst nimmt, sind die Gebrüder Gerstenberg mit dem Tageszeitungstitel Hildesheimer Allgemeine Zeitung. Wir begleiten den Verlag schon einige Jahre bei der Digitalisierung. Und in dieser Zeit sind einige organisatorische Änderungen gemacht worden. Und jemand, der da aus erster Hand darüber erzählen kann, ist der Leiter digitales Produktmanagement. Und lieber Thomas, bevor wir einsteigen, was ihr genau macht und was sich bei euch verändert hat, kannst du dich mal kurz vorstellen und vielleicht auch so den Weg, den du gegangen bist, bevor du in deine jetzige Rolle gekommen bist.

[00:01:11.220] – Thomas

Ja, hallo Christina. Ich freue mich auch, dass ich da sein darf. Das ist natürlich eine relativ lange Reise. Ich versuche, mich kurz zu fassen. Ich bin eigentlich gelernter Journalist, ich bin Redakteur, habe nach dem Studium einen ganz klassischen Volontariat gemacht. Tatsächlich schon bei der Hildesheimer Allgemeinen Zeitung und man mag es kaum sagen, tatsächlich bin ich dieses Jahr seit 25 Jahren in dem Verlag tätig.

[00:01:40.290] – Christina

Herzlichen Glückwunsch!

[00:01:42.050] – Thomas

Dankeschön! Ich glaube, es ist ungewöhnlich, aber was es für mich spannend gemacht hat, dass ich in den 25 Jahren tatsächlich ganz viele unterschiedliche Rollen gehabt habe. Also angefangen, wie gesagt, als Redakteur und nach einigen Jahren kam das Angebot. Also ich war damals schon immer derjenige in der Redaktion, ich erzähle das immer ganz gerne, der in der linken Hand das Club-Handy hatte und in der rechten Hand den Palm. Ich weiß gar nicht, ob das alle noch kennen, aber Palm war quasi iPhone ohne Telefon. Also man hatte seine Kontakte da drin, man hatte seine Termine da drin. Und die Kollegen haben mich immer belächelt, standen aber jeden Tag vor mir und sagten, kannst du mir nochmal die Telefonnummer von dem Pressesprecher XY geben? Und ich sage, ja, Moment, dann hat man den Palm gezückt und hin und her gezippt und hatte das. Und ich habe damals immer gesagt, es wäre doch das Allerschönste, wenn irgendjemand mal das Club-Handy mit dem Palm kombinieren würde. Hat dann noch ein paar Jahre gedauert, aber dann gab es das iPhone. Warum habe ich das erzählt? Irgendwann gab es bei uns im Verlag die Frage, hat jemand Lust auf Crossmedia? Also möchte jemand in den Bereich gehen und mal gucken, können wir online was machen? Was gibt es da überhaupt? Und das war tatsächlich in den 2000ern, also 2005, 2006. Und da war ich tatsächlich der Erste, der die Hand hochgehoben hat. Und bin dann quasi vom Redakteur zum Crossmedia-Redakteur geworden. Ja, und dann nahm das seinen Lauf. Also, wir haben dann ein kleines Team aufgebaut. Es wurden dann mit den Jahren immer mehr Leute. Und nach ein, zwei Jahren wurde ich dann Leiter Crossmedia, dann Leiter Digitale Medien. Und zu dem Zeitpunkt war es eben so, dass in meiner Abteilung ich zum einen die Digitale Redaktion geleitet habe. Also, die herausgelöst war von der klassischen Redaktion. Also, es lief parallel, auf keinen Fall integriert. Und zum anderen habe ich dann eben die, ja, das digitale Produkt überhaupt entwickelt. Und von Online-Auftritt irgendwann natürlich das E-Paper weiterentwickelt, Apps, etc. Ja, und das Ganze ging dann so weit, bis man irgendwann merkte, die beiden Rollen passen nicht mehr zusammen. Also, zum einen den Content verantworten und zum anderen das Produkt. Irgendwas leidet immer drunter. Also zwischendurch habe ich dann zusätzlich auch noch mit den Kollegen von der Chefredaktion als Blattmacher am Desk gearbeitet. Und das war irgendwann nicht mehr zu leisten. Und dann haben wir uns alle zusammengesetzt, uns angeschaut und gesagt, okay, was machen wir jetzt? Und ich habe dann auch gesagt, okay, dann lass uns die Rollen wieder trennen. Also ich konzentriere mich auf das Thema Product. Welche Produkte haben wir? Wie entwickeln wir die? Und das ganze Thema Redaktion geht dahin, wo es hingehört, nämlich in die Redaktion. Meine damalige Stellvertreterin hat dann eben den Bereich in der Redaktion übernommen. Genau so. Und dann war eben der Punkt erreicht und da haben wir mit euch zusammen ja auch sehr viel erarbeitet. Also ihr begleitet uns ja als Agentur auch schon wirklich viele, viele Jahre und haben uns überlegt, wie können wir Rollen gestalten? Wie können wir die Arbeit miteinander gestalten? Und ja, dann sind wir eben zu einem neuen Modell gekommen, wo wir versucht haben, die Silos aufzubrechen.

[00:05:13.300] – Christina

Lass uns noch mal ganz kurz da verweilen in der Struktur, die es gab, bevor die Einheit gegründet wurde. Also, ich hab euch kennengelernt 2018. Und ihr hattet uns auch angefragt tatsächlich für das Arbeitsorganisationsthema. Wir haben das ja noch ein bisschen ausgeweitet mit Personas und Produktentwicklung und so. Aber das war ja der Aufhänger. Ich glaub, das war sogar Ende 2017, kurz vor Weihnachten. Ich erinnere mich noch ganz gut. Und zu dem Zeitpunkt hast du also schon Produkt und Inhalt gemacht, aber das war organisatorisch verankert in der Redaktion, richtig? Also du warst Teil der Redaktion?

[00:05:48.520] – Thomas

Nein. Also tatsächlich war es immer so, dass das Thema Digital bei uns direkt der Geschäftsführung unterstellt war. Das war immer getrennt von der Redaktion, also auch was Entscheidungsprozesse betraf. Inhaltlich gab es natürlich immer eine sehr enge Abstimmung und inhaltlich hätte auch die damalige Chefredaktion natürlich mitentscheiden können, aber alles war komplett eine Stabsstelle der Geschäftsführung.

[00:06:22.010] – Christina

Okay, von dem Moment an, wo du also die Hand gehoben hast, war wahrscheinlich allen schon klar, wer die Hand heben wird bei der Frage, wer nimmt sich den digitalen an. Also von dem Moment an habt ihr eine Stabstelle dann draus gemacht und das parallel gefahren.

[00:06:34.830] – Thomas

Ja.

[00:06:36.160] – Christina

Okay, das ist ja auch der Weg, den viele Verlage gehen, das erst mal parallel aufzubauen. Ich selber komme ja auch aus einem Verlag und habe auch mal so eine Einheit aufgebaut. Da hatten wir tatsächlich auch Redaktion, Lesermarkt und Werbemarkt in einem. Also eine komplette Enklave. Schwierig, so einen kleinen digitalen Verlag im Verlag aufzubauen. Aber ich glaube, das ist der Weg, den viele gehen. Okay, und dann seid ihr zu dem Punkt gekommen, zu sagen, okay, jetzt trennen wir das mehr, Inhalt und Produkt.

[00:07:09.500] – Thomas

Ja, also es hat sich einfach auch quasi komplett in der Redaktion und im Verlag vieles verändert. Also es gab einen Wechsel in der Chefredaktion. Und das war einfach auch der Punkt, also gerade 2018, 2019, wo man einfach auch gemerkt hat, also wir waren jetzt an der gläsernen Decke angekommen mit dem, was zu leisten war. Und es standen so viele Aufgaben vor uns. Also ich weiß noch sehr gut, Wir hatten 2018, oder als wir uns kennengelernt haben, glaube ich, 20 Webpässe, hieß es damals. Und haben, tatsächlich weiß ich es nicht mehr genau, aber wir haben damals noch Tagespässe verkauft. Ich weiß nicht mehr, wie viele, lass es zehn am Tag gewesen sein. Und wo du gemerkt hast, wir machen so viel, und wir haben auch inhaltlich, dafür, dass es schon echt lange her ist, viel auf die Beine gestellt, viel Crossmediales gemacht, auch viel entertainige Sachen gemacht. Also zu einem Kollegen gesagt, der hat zum Beispiel gesagt, ich werde jetzt innerhalb der nächsten vier Monate zehn Kilo abnehmen und jede Woche mache ich eine Geschichte dazu, ich mache ein Video dazu und ich denke mir jede Woche was aus. Also das war schon ein gutes Team, also auch inhaltlich. Ja, genau. Wir haben einfach gemerkt, wir machen viel, wir investieren ungeheuer viel. Und wo war das Feedback? Also wo war der Kunde, der gesagt hat, ja, ich abonniere das, ich buche das. Also wir hatten gute Frequenzen, wir hatten auch bei Facebook etc. immer viele Follower. Aber wir konnten das nicht monetarisieren, wie man es so schön gesagt hat. Und da war der Punkt erreicht, zu sagen, okay, jetzt machen wir den Cut. Jetzt holen wir uns auch vielleicht nochmal Unterstützung bei dem ganzen Thema. Und dann haben wir eigentlich ja einmal aufgeräumt, zusammen mit euch.

[00:09:15.760] – Christina

Tatsächlich mit allen beteiligten Bereichen im Verlag, also die Runden, die wir gemeinsam hatten, vielleicht auch, um das mal zu erklären, waren eben mit allen zusammen sehr offen, sehr transparent. Wo sind gerade Schwierigkeiten? Was müssen wir eigentlich schaffen? Also, warum ihr digitalisieren wolltet und musstet, glaube ich, müssen wir nicht erklären. Tageszeitungsverlage haben eben Schwierigkeiten mit der gedruckten Zeitung und die Zukunft liegt vermutlich im Digitalen jedenfalls zum Teil. Und das war auch allen klar. Und dann ging es eben darum, wie organisieren wir das jetzt? Und kannst du mal genauer beschreiben, was eure Ziele waren mit der Einheit, die ihr dann aufbauen wolltet? Also es war ja dann klar, dass du in eine komplett eigene Einheit übergehst, nicht mehr als Stabstelle, sondern eben als Abteilung im Prinzip. Neben den anderen Abteilungen, kannst du sagen, was so das Ziel davon vor allem war?

[00:10:07.430] – Thomas

Es ging viel darum, die Zusammenarbeit innerhalb des Verlags zu koordinieren, aufzubauen, aufzubrechen. Also, dass jeder sein Ding gemacht hat oder dass man einfach sich austauschen konnte oder dass es auch einfach eine Stelle gab, wo man gesagt hat, so, wir treffen uns jede Woche und reden über die digitalen Themen in dem jeweiligen Bereich. Also das Erste, was wir gemacht haben, nachdem wir die Abteilung gegründet haben, war zu sagen, wir brauchen Jede Woche einen Jourfix, jede Fachabteilung mit dem Produktmanagement. Also Verkauf, Produktmanagement, Marketing, Produktmanagement, Redaktion, Produktmanagement, IT, Produktmanagement. Und dann aber auch zu sagen, wenn sich in diesen Runden Themen ergeben, die eben, wo man sagt, okay, die Redaktion muss hier mit dem Marketing zusammenkommen, dass man auch dann sagt, gut, dann lass uns einen neuen Termin machen, wo wir über das Thema reden. Und das war einfach wichtig, weil sich zum einen in meiner Abteilung auch dann sehr schnell herauskristallisiert hat, welcher Kollege hat eigentlich Lust auf welches Thema. Also ich habe einen Kollegen, der sehr, sehr fit ist bei dem ganzen Thema Sales, Werbung, Datenschutz. Und das ist der Kollege, der natürlich mit im Austausch ist mit den Kollegen im Verkauf, wo es dann darum geht, also zum Beispiel, eine Jobbörse aufbauen? Oder wir haben jetzt eben zuletzt viel über das Thema geredet, wie arbeiten wir eigentlich im E-Paper? Also, wo sind die Sales-Stellen im E-Paper? Und haben festgestellt, digitaler Verkauf ist ja immer so eine ganz eigene Geschichte, ist meist schwierig. Aber wir haben festgestellt, dass das Thema Interstitials, also zwischengeschaltete Seiten im E-Paper, das läuft wie geschnitten Brot. Also die Kollegen haben zum einen kein Problem, solche Interstitials zu verkaufen, weil das ein komplett gelerntes Produkt ist und der Kunde versteht das auch relativ schnell. Es ist kein hoher Erkläraufwand. Und was noch formloser ist, also Interstitials werden wahrgenommen und geklickt. Ich habe erst gesagt, ist das vielleicht Augenwischerei? Nein, ist es gar nicht. Also tatsächlich profitieren Kunden davon. Wir merken das immer selber, wenn wir mal so eine Eigenwerbung reinschalten. Wir hatten vor kurzem, mussten wir alle Leser aufrufen, ihren Nutzernamen zu ändern in eine E-Mail-Adresse. Das war ein großer Akt, aber… Also Spaß, ja,ja, das hat nicht viel Spaß gemacht, aber es war leider notwendig. Und wir haben gemerkt, sobald wir einen Interstitial geschaltet hatten im E-Paper, die Leute haben und haben ihren Nutzernamen geändert. Also ein tolles Format.

[00:13:01.670] – Christina

Für alle Interstitial sind im Prinzip ganzseitige Anzeigen im E-Paper. Also die gibt es dann nicht in der gedruckten Zeitung als ganzseitige Anzeige, sondern eben nur im E-Paper, aber dafür sehr, sehr aufmerksamkeitsstark, weil das eben eine ganze Seite im E-Paper füllt und dann auch geklickt werden kann mit Verlinkungen außerhalb des E-Papers. Ich war auch am Anfang so, oh, das klingt ja nach einer super Innovation, hm, geht so, aber ich bin mittlerweile auch geläutert und hab festgestellt, dass es tatsächlich einfach ein gut funktionierendes Medium ist, was leicht zu verkaufen ist, was auch die Nutzer leicht verstehen. Also, ja, für alle da draußen, die da vielleicht noch nach einem Format suchen, auch das E-Paper, das ist wirklich eine gute Variante, die man auch gut und hochpreisig verkaufen kann, weil sie eben auch sehr wertvoll ist und stark wahrgenommen wird.

[00:13:45.900] – Thomas

Ja.

[00:13:47.130] – Christina

Vielleicht noch mal, du hast schon drüber gesprochen, über unterschiedliche Menschen. Ich komme gleich noch auf die Rollen, die ihr in der neuen Einheit habt und wie ihr darauf gekommen seid. Vielleicht noch mal ganz kurz eine Nachfrage zu der Kommunikation. Ich glaube nämlich auch, dass eines der wichtigsten Ziele von so einer Einheit ist, die Kommunikation in den Häusern zu verbessern. Viele Tageszeitungsverlage sind einfach so optimiert, also die machen seit Jahrzehnten, zum Teil Jahrhunderten, eine gedruckte Zeitung und da geht echt ein Rad ins andere. Jedenfalls bei der Printproduktion, und da braucht man gar nicht viel Austausch, weil das so gelernt ist, weil es Systeme gibt, die das unterstützen. Das heißt, sich wirklich austauschen über neue Herausforderungen, über neue Produkte, musste ein Tageszeitungsverlage sehr lange nicht. Und deswegen ist das nicht so ganz gelernt, wie es vielleicht in anderen Unternehmen ist. Und im Digitalen brauchen wir das aber, vor allen Dingen abteilungsübergreifend. Also vielleicht auch nochmal für die, die nicht so in den Tageszeitungsbereich sind. Wir haben klassischerweise die Redaktion, den Lesermarkt, der dafür sorgt, dass eben die Leser in die Abos kommen im Prinzip oder die Produkte kennenlernen und den Werbemarkt, der dann innerhalb der Produkte die Werbung verkauft. Und diese drei Bereiche sind so in sich optimiert und miteinander optimiert, dass der Austausch gar nicht so stark gebraucht wird. Aber fürs Digitale brauchen wir den eben von allen drei Bereichen. Und du hattest gesagt, du hast dann Jourfixes aufgebaut, sozusagen bilateral, also mit den einzelnen Abteilungen, IT noch dazu, ganz wichtig natürlich beim digitalen Produktmanagement, dass die Technik auch passt und informiert ist. Gab es auch regelmäßige Austausche mit allen? Also dass man sagt, wir haben jetzt einen übergreifenden digitalen Jourfix mit allen Verantwortlichen, das gab es auch noch zusätzlich?

[00:15:28.700] – Thomas

Ja, also nicht nur digital, sondern mit Corona haben wir eigentlich eingeführt, dass tatsächlich die Führungskräfte aus allen Bereichen sich wöchentlich zusammengesetzt haben, um einfach auch gerade in diesen Zeiten Homeoffice etc. einen guten Austausch hinzubekommen. Davon haben alle profitiert. Muss man wirklich sagen. Das hatten wir sonst einmal monatlich, diese Verlagsrunde. Ganz klassisch. Aber so, dass man sich wöchentlich ausgetauscht hat, das hat schon wirklich für super viel Transparenz gesorgt. Ich habe ein schönes Beispiel, warum Transparenz und dieses Abhängen von Silo-Arbeit ungeheuer wichtig ist. Und zwar beim Thema Churn. Also, wie verhindere ich, also es ist, also bei uns, wir haben festgestellt. Bei uns gelingt es gut, neue Abonnenten zu gewinnen im Digitalen. Aber die große Kunst ist es, einen digitalen Abonnenten auch zu behalten. Also die sind schneller weg, als man gucken kann. Dadurch, dass diese Habits nicht da sind. So als wenn ich eine gedruckte Tageszeitung bekomme, dann gehe ich morgen zu meinem Briefkasten, hole die raus, ärgere mich, weil sie vielleicht nass geworden ist oder weil sie 15 Minuten zu später ist. Verstehe ich auch total, geht mir auch so. Aber ich habe die dann zu Hause und im Idealfall blätter ich die morgens beim Kaffee durch und teile die vielleicht sogar mit meiner Familie. So, das habe ich gelernt, das mache ich jeden Morgen. Aber wenn ich ein Digital-Abo habe, ich muss die Leute ja erst mal dahin bekommen, sie zu erinnern, hey, wir haben eine tolle Geschichte für dich. Es gibt Studien, ich glaube, von einer Piano-Gruppe, die ja gesagt haben, bis zu 40 Prozent der digitalen Abonnenten einer Zeitung sind Schläfer. Also Schläfer heißt, die haben zwar irgendwann dieses 9,90 Euro Abo abgeschlossen, die nutzen das überhaupt nicht. Die kommen überhaupt gar nicht. Die wollten vielleicht mal eine Geschichte lesen und gucken vielleicht nicht jeden Monat auf ihren Kontoauszug und wehe dem, wenn die aufwachen, weil dann sind die weg.

[00:17:42.410] – Christina

Deswegen, das ist dieses ob die Korrelation zwischen den Schläfern bei Tageszeitung und Fitnessstudio, ob es da eine Korrelation gibt. Daher kennt man das auch. Einmal Anfang des Jahres das Fitnessstudio-Abo abgeschlossen und dann irgendwann fällt einem auch, ach, da gibt es ja immer noch die Abbuchung.

[00:17:58.690] – Thomas

Genau, das sind die Zeiten, es gibt nichts Schlimmeres, als wenn du im Januar und Februar ins Fitnessstudio gehst, weil es ist einfach voll. Und dann muss man sich immer sagen, okay, im März wird es wieder besser, im März wird es besser. Und wir haben tatsächlich dieses Problem das ganze Jahr. Wir müssen gucken, dass wir unsere Abonnenten auch wirklich motivieren. Nutz doch dein Abo. Und deswegen, und jetzt war eine lange Herleitung, deswegen sind zum Beispiel für viele Tageszeitungsverlage und für uns auch das Thema Newsletter ist super wichtig, weil Newsletter ist ein ganz tolles Thema. um Leute zu motivieren, ihr Abo zu nutzen. Ich kann mir jetzt als Lesermarkt oder als Marketing überlegen, gut, mein Job ist es, Churn zu verhindern, also brauche ich ein Newsletter. Die kann ich aber nicht alleine machen, wenn er gut sein soll. Da brauche ich immer eine Redaktion zu, eine Redaktion, die auch Lust dazu hat. Und damit fängt die Geschichte an. Also dieses Silo-Thema im Digitalen, das funktioniert einfach nicht mehr. Beim Thema Newsletter hätte ich auch noch einen eine kurze Geschichte.

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